Борис Ким, сооснователь платежной системы QIWI, которая произвела революцию на российском рынке платежей, присоединяется к нам, чтобы обсудить стратегию компании, проблемы, с которыми она столкнулась, и свои личные взгляды на предпринимательство, свободу и будущее финтеха в России.
Оглавление
- Чем сейчас занимается Борис Ким?
- Нужна ли бизнес-стратегия?
- Как основатель видит свой рынок?
- Нужна ли стратегия каждому бизнесу?
- Должны ли сотрудники, партнеры и инвесторы знать стратегию?
- Процесс выстраивания стратегии: какой он должен быть?
- Как «жить» по стратегии после ее внедрения?
- Каково было уходить из QIWI?
- «Культура ест стратегию на завтрак». Как сохранить культуру в компании?
- Как видит себя Борис через 5-10-15 лет? Про горизонт планирования и свободу
- Горный туризм: что он дает Борису
- Что случилось с QIWI в 2024?
- Какая была стратегия у QIWI?
- Финтех в России все еще горячая ниша?
- В чем будущее финтеха?
- Какие вызовы есть для финтех-стартапов в России?
- Советы по инвестированию: во что сейчас инвестирует Борис?
- На какие вопросы нужно ответить перед внедрением стратегии?
Чем сейчас занимается Борис Ким?
Борис Ким, сооснователь компании Qiwi, уже три года как не работает в компании и сосредоточился на двух основных направлениях.
С 2013 года, после выхода компании на IPO, он активно инвестирует в различные компании с приставкой “тех”, как напрямую, так и через фонды, что занимает значительную часть его времени.
Кроме того, Борис работает в советах директоров крупных состоявшихся компаний, где он выступает как независимый директор, советник или консультант, решая вопросы, связанные со стратегией, аудитом и управлением персоналом.
Нужна ли бизнес-стратегия?
Многие компании не видят необходимости в разработке стратегии, но Борис Ким считает, что стратегия может быть различной по форме и объему.
Для него важно, чтобы компания могла ответить на три ключевых вопроса: зачем, что и как она делает. Если ответы на эти вопросы есть, значит у компании есть стратегия.
Стратегия может быть краткой — в виде одной фразы или полстраничного документа, но главное, чтобы она была в голове у менеджмента и исполнителей, а не просто на полке в виде доклада.
Как основатель видит свой рынок?
Для Бориса Кима важно понимать рынок через призму клиентов и их потребностей. Он считает, что рынок — это не просто цифры и отчеты, а конкретные люди с конкретными нуждами.
Примером является рынок сотовой связи в начале 2000-х годов, когда было очевидно, что ожидается рост. Тогда Qiwi сфокусировалась на потребностях людей, которые не имели доступа к банковским услугам, и предложила решение для оплаты сотовой связи вне банков и салонов связи.
Таким образом, для Бориса рынок — это не абстрактные данные, а реальные потребности людей, которые можно удовлетворить.
Нужна ли стратегия каждому бизнесу?
Может ли бизнес существовать без стратегии? Борис Ким считает, что успешный бизнес без ответов на ключевые вопросы не может быть устойчивым.
Он подчеркивает, что даже если компания не формулирует стратегию осознанно, она все равно должна иметь ответы на вопросы: зачем, что и как она делает.
Без этих ответов бизнес не сможет адаптироваться к изменениям на рынке и рискует потерять позиции.
Должны ли сотрудники, партнеры и инвесторы знать стратегию?
Борис Ким убежден, что стратегия должна быть открытым документом, доступным всем заинтересованным сторонам.
Он считает, что обмен информацией и коммуникация являются ключевыми факторами успеха, начиная с времен когнитивной революции.
Стратегия должна быть понятной и легко воспроизводимой, но при этом уникальной и сложной для конкурентов, чтобы ее было трудно повторить.
Процесс выстраивания стратегии: какой он должен быть?
Борис Ким подчеркивает, что стратегия — это не статический документ, а процесс, который должен постоянно пересматриваться и адаптироваться к изменениям на рынке.
Он предлагает проводить регулярные пересмотры стратегии, например, ежегодно, чтобы убедиться в ее актуальности и эффективности.
Важным элементом процесса является вовлечение консультантов для структурирования и модерирования дискуссий, но основная ответственность за разработку стратегии лежит на менеджменте.
Как «жить» по стратегии после ее внедрения?
Окей, мы сделали стратегию, это процесс, мы её даже обновляем, а как теперь ещё и жить-то по ней?
Ну, это третья история, это execution. Вот, execution может съесть и стратегию, и культуру компании на ужин.
Ну, тут, с одной стороны, и проще, и сложнее, но execution это в основном, на мой взгляд, это работа с кадрами.
То есть я убежден, что хорошая команда может исправить плохую стратегию, и плохая команда может убить хорошую стратегию. Это, кстати, то, почему инвесторы в команду сильно всегда смотрят, всегда говорят: вот там бизнес, то се, там еще рынок.
Не, ну особенно когда речь идет о стадии такой Когда в этих компаниях есть команда, когда ты можешь сделать огромное количество поворотов в своей стратегии, и свой продукт применить для совершенно других целей, на другом рынке и целевой аудитории.
В стартапах огромное количество у меня таких примеров, которые компания делала трюк и и стала совершенно успешной в другой области, не в той, в которой сначала начинали, но и о команде, потому что команда распознала ранние признаки ошибочного решения и быстренько переориентировались.
Поэтому я в команду Понимаешь, когда говорить про Exclusion, это команда. Ну, для меня Exclusion команда это не технологии, не оргструктура. Оргструктура это такая подчиненная вещь.
Вот SEO и вот его команда это ключевой фактор успешности greclusion модели.
Каково было уходить из QIWI?
Давай еще немножко про Qiwi. Что послужило таким драйвером выхода? Насколько это было легко? Потому что обычно жену тяжело отпускать ребенка, вдруг он расшибется, я за ними присмотрю, как это было.
Что в какой-то степени произошло. Но я вообще люблю, знаешь, вопрос не почему, а зачем. Их в русском языке часто используют как синонимы, на самом деле у них противоположные значения.
Почему это были какие-то причины, которые тебя убедили сделать это, а зачем это, значит, была кать цель? Здесь, скорее, была цель. Я не устал от Киви. Я Киви очень любил и люблю. Это такой ребенок, независимо от того, что с ним сейчас происходит.
Но мне показалось, что всё, что я мог сделать СТИВИ, и то, что ТИВИ сделала для меня, это в прошлом. И надо двигаться дальше. И должны прийти какие-то новые люди с новыми идеями в компанию и двигать её дальше.
Ну, и у меня было на тот момент много новых занятий. Прежде всего это работа, наверное, в сайтах директоров, потому что с стартапами я так или иначе работал параллельно с Kiwi.
А вот такая возможность поработать в крупной компании, у которой другие совсем вызовы, чем у небольшой развивающейся компании. Мне было на тот момент интересно, и это было основной причиной.
Ну а я считаю, что всегда надо, уходя, уходить и не оставаться там на каких-то позициях, потому что ты будешь мешать своим авторитетам, своим легаси. Должны быть свежие люди всегда приходить. Вот поэтому расставание в этом смысле не было каким-то сложным для меня и для компании.
Ну, и оно не в полной степени состоялось, потому что у нас хорошие дружеские отношения остались с менеджером, теплые отношения к самой компании. Поэтому я не считаю, что это какая-то трагедия. Это естественный отход вещей.
«Культура ест стратегию на завтрак». Как сохранить культуру в компании?
А вот про, получается, какое-то сохранение что ли культуры? Я смотрел как раз твое же интервью не очень давно и там ты известную фразу говоришь что культура есть стратегию на завтрак.
Это не моя, но я люблю. Да она такая понятная почему это происходит. И здесь вот на мой взгляд же одна из проблем когда меняется слой верхнего управления, то а как сохранить культуру?
То есть то ли это долгое привитие людей новых, то ли это выращивание изнутри. Вот как это вообще работает?
Окей, перезагружаем культуру, потому что новый этап развития бизнеса просто. Почему культура ест стратегию на завтрак? Ответ простой потому что она менее подвержена изменениям, она более стабильной.
Носителем культуры является отнюдь не только первый человек. Носителем культуры пронизана, на самом деле, вся компания, и ее носителем является каждый кусочек.
Почему я, собственно говоря, никогда не возражал, когда человек уходил куда-то в другую компанию на интересную работу. Я всегда только это приветствовал, не было никакой ревности, потому что для меня это такое размножение вот этих споров, вот этой частички ДНК, которая есть в каждой компании.
Она была и есть в Киеве. Поэтому не надо беспокоиться о стабильности культуры. Она точно более стабильна, чем стратегия или операционная задача. Скорее, наоборот, когда у тебя операционная модель меняется, тебе надо думать, а что делать с культурой. Пешкультура меняется гораздо более сложно. Такой процесс.
Поэтому часто нет возможности поменять культуры и менять людей под эту культуру. Вот меняется стратегия, стратегия роста. Мы переходим на конкуренцию на зрелом рынке, что на другой тип людей нужен. К сожалению или к счастью, это приводит к тому, что команда меняется.
А эта команда, которая уходит, она переходит к другой компании, которая находится на другой стадии роста. Поэтому надо этот конфликт потенциально хорошо понимать и им управлять. Но в самом конфликте ничего плохого, это же нормально Конфликт это потенциал для возможности повысить счет Конечно.
Другой вопрос что его как-то то ли спровоцировать, то ли подождать потом возникнет. В философском смысле конфликт это вид противоречия. А противоречия понятно, что если у тебя нет противоречия, у тебя нет никакого развития, потому что нет разницы потенциалов. Почему ситуация вдруг начнет меняться. Просто потому что есть какая-то разница.
Как видит себя Борис через 5-10-15 лет? Про горизонт планирования и свободу
Борис Ким говорит о своем видении будущего и о том, как он планирует свою жизнь. Он считает, что человек – это процесс, цель которого заключается в движении и саморазвитии.
В компании я иду к цели, а в жизни я плыву, как мне комфортно. Это интересный вопрос, потому что он возвращает к нас, вообще, что такое есть человек. То есть это застывшая структура, это какая-то сущность, которая стремится к какой-то высшей цели, или это просто процесс? Там есть, очень если грубо, вот такие три точки зрения. Я думаю, что человек это такой процесс. Эта идея совсем не нова. Она, наверное, восходит к Гераклиту, Её в психологии, наверное, первым провозгласил Уильям Джеймс, такой былый и психолог, и создатель другой страны философии прагматизма американский. Вот. И есть концепция Сент-Михайле. Это про аутотерические процессы, когда у процесса нет цели, а вот сам процесс является целью. Я люблю эту мысль. Я думаю, что человек это вот такое и есть существо, это процесс, цель которого в движении. Конечно, движение должно быть Хочется, чтобы это был прогресс, И поэтому моя цель это саморазвитие, как ни странно. Во всех аспектах. Больше узнавать, больше получать социального опыта, взаимодействия, какие-то концепции изучать, какие-то новые вещи. Поэтому вот в этом смысле моя цель, условно говоря, и в этом процессе и заключается. Нет такой цели: я хочу заработать 10 миллиардов долларов в жизни. Вот такой цели точной. Или стать CEO крупной компанией.
Ну вот я, кстати, для себя по крайней мере набросал такие вот пункты и стратегии, лично именно, что я хочу у себя достичь и так далее. И мне в какой-то мере стало проще с этим жить. То есть я за собой ловлю что вот когда что-то вокруг происходит я вот и так хочу попробовать и вот это хочу попробовать. Ну там один из примеров что там вот какое-то количество людей вокруг они то на Эльбрус зайдут то на Килиманджаро классная вроде тема давайте тоже. Но эта жена готовится, то есть не так что рюкзачок взял и зашел, а потом меня оттуда спустили на носилках. Она к этому готовится тоже. И я сел и по разным трекам написал что вот это мне интересно, а это неинтересно. Допустим играть в гольф мне интересно и ходить под парусом интересно и это вот как трек моего развития есть. А там в горы оно звучит классно, но я пока не хочу этого. Я просто вычеркнул. И мне стало из этого проще когда вот такие возбудители возникают я не начинаю про них думать я их в копилочку складываю и потом когда понятно что это динамический процесс то есть я регулярно раз в год смотрю что у меня написано, что я хочу делать и как-то это меняю, но по крайней мере вот остальные 300 дней в году я не отвлекаю свою энергию мысленную на то, чтобы подумать, а может еще вот так сделать или вот так.
Ну да, когда мы говорим о свободе, это не означает, что свобода, ты утром встал и не знаешь, что делать. У меня достаточно на самом деле жесткое расписание, и горизонт планирования это год, как минимум. И в этом смысле, да, если вернуться к этому примеру, я был в детстве вообще неспортивным человеком и непоходным таким, и только в какой-то момент, это уже в достаточно зрелом возрасте, сколько мне было, наверное, уже 40 лет с небольшим, я как задумался, что вот интересно развить вот это. Я не пробовал. Горный туризм, например, этим не занимался, у тебя в НГО была прекрасная школа горного туризма. И это целый трек, по которому я начал идти. И у меня тоже там нет такого фанатизма, чтобы я мог действительно какие-то суперсложные вершины. Но Эльбрус Килиманджаро, значит, массив Карсон это высочайшая вершина Австралии, Океании, я покорил. И вот с Сашей Абрамовым дружу, который вообще придумал эту концепцию Семь вершин, и у меня есть такой план, вот следующий план Ниаконкагуа. Ну, то есть следующий. Это надо действительно готовиться, это уже такая прям вершина, вершина. Вот поэтому этот трек я развиваю, и у меня есть план, как к нему дойти. Потому что часто путают свободу с какой-то неопределённостью. Свобода, на самом деле, очень жёсткая вещь, самоорганизующая.
Горный туризм: что он дает Борису
Борис Ким рассказывает о своих увлечениях и о том, как горный туризм помогает ему в личностном развитии.
Горный туризм, например, этим не занимался, у тебя в НГО была прекрасная школа горного туризма. И это целый трек, по которому я начал идти. И у меня тоже там нет такого фанатизма, чтобы я мог действительно какие-то суперсложные вершины. Но Эльбрус Килиманджаро, значит, массив Карсон это высочайшая вершина Австралии, Океании, я покорил. И вот с Сашей Абрамовым дружу, который вообще придумал эту концепцию Семь вершин, и у меня есть такой план, вот следующий план Ниаконкагуа. Ну, то есть следующий. Это надо действительно готовиться, это уже такая прям вершина, вершина. Вот поэтому этот трек я развиваю, и у меня есть план, как к нему дойти. Потому что часто путают свободу с какой-то неопределённостью. Свобода, на самом деле, очень жёсткая вещь, самоорганизующая.
Что случилось с QIWI в 2024?
Борис Ким делится своими мыслями о событиях, которые привели к отзыву лицензии у QIWI в 2024 году.
Хорошо, давай как-то поговорим все-таки про Киев, потому что Опять, ну давай про Киев Мы говорили немножко про тебя, а теперь прям про бизнес, потому что там Центробанк отозвал лицензию и я как-то не первый банк и ты не первый банк обладаешь в которых отозвали лицензию. У меня хороший знакомый Борис Дьяконов, который банк 24 в свое время. Боря, да. Боря прекрасен. И вот, наверное, с твоей стороны как это выглядит, потому что одно дело, что там читается в новостях, другое дело, что там не изнутри, как минимум, но с другой стороны. Честно, у меня нет версии, потому что я не внутри этой ситуации. Честно говоря, мне не хочется внутрь залезать и как-то в этом разбираться. Не потому, что даже есть какое-то эмоциональное нежелание в это лезть, а просто потому, что я не вижу, чем я в этой ситуации реально смогу помочь. Да и потом меня никто не просит. Честно говоря, это на самом деле самый первый, на самом деле, если бы попросили, наверное, как-то я, может быть, и попытался включиться.
Киви всегда был на грани вот этой регуляторной, ну, ее там, знаете, есть так слово регуляторная гильотина. Она вроде бы предназначена для чего? Для того, чтобы ограничить влияние регулятора на какие-то инновации. Но на самом деле она у нас работает как нормальный гильотин, то есть отрубает голову тем, кто высовывается. Часто. Не всегда, но часто. Потому что киви занимался, например, родинскими платежами, вот эти все терминалы. На самом деле это был такой серый рынок, и были разные точки зрения. Нужно ли там, чтобы это регулировал только Центральный банк, только банки этим занимались. Сначала, когда было все равно, было всем все равно. Потом, когда мы создали своими руками вместе с сотовым операторами огромный рынок, банки сказали: А что это такое вот занимаются нашей деятельностью без банковской лицензии? И на самом деле тогда киви был в очень сложном положении, но законодатели пошли, поняли, что на самом деле это полезная история, и это конкуренция на финансовом рынке, и был принят закон о платёжных агентах, который закрепил право небанковских организаций принимать платежи за некоторые виды услуг.
Потом была история, связанная с электронными деньгами, то есть в российском законодательстве не было понятия электронных денег, Поэтому электронные деньги, когда тогда уже существовали, типа был PayCash, который стал Яндекс деньгами, был Webmoney, вот был Qiwi, тогда это был еще Ну да, Qiwi уже был Qiwi-кошелёк. А понятия такого не было, не было нигде закреплено. И тоже была серая зона, и была тогда опасность отзыва лицензии Qiwi-банка, который уже тогда был. Может быть, назывался так первый процессинговый, но смысл такой, чтобы была серая забота. Но опять законодатели пошли навстречу, и в законе Национального подчинения появилось такое понятие, как электронный кошелек, В частности, благодаря Qiwi. Дальше там, например, был рынок Беттинга, который был неурегулирован, хаотический, хаотичный такой. И QIWI в значительной степени вместе с участниками рынка этот рынок обелили и сделали его вот таким, какой он сейчас есть, с едиными расчетными центрами. И киви тоже был бенефициаром долгое время этой истории, но потом государство пошло на еще более сильную централизацию этой истории. Киев этот рынок потерял. Был рынок самозанятых, в частности, сборщиков металлолома, который был тоже серый, неорганизованный. И киви в этом смысле тоже добивался принятия закона. Он был принят, кстати, совсем недавно окончательно, либо в начале прошлого, в конце прошлого или в начале этого года. Т. Е. Тебе всё время удавалось создавать какие-то новые рынки, делать технологические инновации, но при этом с регулятором быть в таком диалоге, который позволял ему этот рынок обелить. На самом деле роль киви была очень позитивной в этом процессе. Не только киви, но мы сейчас просто про киви говорим. Но этот процесс всегда немножко такой на острие нажаты должен пройти между Сциллой и Харибдой. И вот, видимо, я, мое предположение, что сейчас, ну, может быть, поменялась общая атмосфера, значит, в нашем в том числе и финансовом рынке. Может быть, вот этот баланс где-то не смогли соблюсти, и в целом вот это привело к этому. А в том, что действительно баланс-то не соблюдается, вернее, он куда-то в другую сторону пошёл, Это видно из того, что ведь лицензию не только у KEYA отозвали, сейчас вот полтора года прошло, но до этого в течение года, если 10 полутора отобрали лицензию огромное количество. Да, игра прямо на выбывание каждый месяц. Да, которые вот где-то там. Поэтому у меня нет как бы конкретного ответа на твой вопрос, но у меня есть версия. Версия заключается в том, что такие компании, как QIWI, их бизнес-модель заключается в том, что они ищут новые рынки, и причем это не рынок с точки зрения только технологий, а новые рынки с точки зрения их окультуривания. Это может быть электронные кошельки, агентские платежи, беттинг металлолом, но как бы это там по минному полю, значит, ходьба. И, видимо, какая-то противопехотная мина в данном случае сработала. Такая моя верфь.
Какая была стратегия у QIWI?
Стратегия QIWI заключалась в поиске ниш, которые не занимали крупные банки. Борис Ким отмечает, что конкурировать со Сбербанком практически невозможно, так как Сбербанк либо уничтожает конкуренцию, либо захватывает рынок.
QIWI фокусировалась на underbanked сегментах, где крупные банки не присутствовали. Проблема таких ниш заключается в том, что, когда рынок становится прозрачным и понятным, туда приходят крупные игроки.
QIWI была пионером в сотовых платежах, но когда туда пришел Сбербанк, этот рынок был полностью потерян для QIWI.
Беттинг был еще одной нишей, которую QIWI развивала, но затем более крупные игроки взяли этот рынок под свой контроль. Борис Ким считает это нормальной ситуацией.
Основная стратегия QIWI — бежать быстрее других. Уникальный рецепт успеха заключался в быстром захвате ниш и адаптации под новые условия рынка.
Финтех в России все еще горячая ниша?
На данный момент финтех в России остается в топе среди направлений, куда инвесторы вкладывают свои средства. Однако регулирование становится все более жестким, что может изменить ситуацию.
Успешные финтех-компании, такие как QIWI и Тинькофф, имеют разные подходы. Тинькофф не развивал новые рынки, а фокусировался на традиционных, что оказалось успешным.
В России финтех-компании сталкиваются с отсутствием платформы, которая бы позволяла отделять продуктовый слой от инфраструктурного. Это затрудняет развитие стартапов.
QIWI была одной из первых компаний, которые пытались разрушить эти монополии, запуская инновационные продукты, такие как платежи car-to-card и трансграничные платежи.
Ассоциация финансовых технологий, созданная в 2017 году, также направлена на разрушение жесткой связки между продуктовым и инфраструктурным слоями.
Основные проекты Ассоциации включают систему быстрых платежей, удаленную идентификацию и открытые интерфейсы API, что способствует развитию стартапов.
В чем будущее финтеха?
Будущее финтеха заключается в концепции embedded banking, когда финансовые услуги становятся частью более релевантных для клиента процессов.
Финансовые услуги должны быть встроены в маркетплейсы и другие платформы, чтобы быть максимально незаметными для клиента.
Банки должны адаптироваться к новой модели, предоставляя свои услуги как сервис. Это позволит стартапам и другим компаниям интегрировать финансовые решения в свои продукты.
Борис Ким уверен, что за embedded banking будущее, так как традиционные банки становятся менее востребованными в своем классическом виде.
Платежные решения должны быть невидимыми для клиента и встроены в более релевантный контекст, что сделает их более привлекательными.
Банки, которые смогут адаптироваться к этой новой модели, будут успешны в будущем, предоставляя финансовые услуги как сервис.
Какие вызовы есть для финтех-стартапов в России?
Финтех-стартапы в России сталкиваются с рядом сложностей. Борис Ким выделяет несколько ключевых проблем.
Во-первых, сложно оттестировать свою идею. Новые инструменты, такие как KYC (Знай своего клиента) и открытые платформы, которые позволяют получать информацию по счету или двигать деньги, ещё не достаточно развиты.
Во-вторых, большие банки сами поднаторели в инновациях. Им проще купить команду или идею, либо просто взять её и реализовать своими силами. Режим защиты интеллектуальной собственности в России не достаточно зрелый.
В-третьих, финтех содержит противоречие. Технологии всегда про развитие, а финансы — это зарегулированный сегмент. Новые технологии часто приходят в противоречие с регуляторикой. Поэтому необходим режим регуляторной песочницы для безопасного тестирования.
Советы по инвестированию: во что сейчас инвестирует Борис?
Борис Ким активно инвестирует в различные компании с приставкой “тех”. Он объясняет свои предпочтения и текущие направления инвестиций.
Борис продолжает инвестировать в финтех, но также интересуется биотехом, так как это его базовое образование и он верит в будущее этой области.
Кроме того, он рассматривает агротех и эдтех, как в сфере рекламы, так и в сфере образования. Хотя можно сказать, что он всеядный инвестор, его интересуют инновации и новые технологии.
На какие вопросы нужно ответить перед внедрением стратегии?
Перед внедрением стратегии важно ответить на три ключевых вопроса: зачем, что и как.
Борис Ким подчеркивает, что эти вопросы универсальны и применимы к любому бизнесу. Ответы на них помогают формировать понятную и эффективную стратегию.
Он удивлен, как часто люди избегают этих вопросов или отвечают на них имплицитно, что снижает эффективность стратегии. Четкие ответы на эти вопросы являются основой для успешного планирования и реализации бизнес-идей.
