/ * Добавьте сюда свой CSS-код. Например: .пример { color: red; } Чтобы освежить свои знания CSS, посетите http://www.w3schools.com/css/css_syntax.asp Конец комментария * /

Бізнес-моделі Канвас (Остервальдер) приклад і шаблон

 

Насправді бізнес модель для кожної компанії значить щось своє. Ми включаємо в це поняття досить комплексну історію. Насправді бізнес-модель – це і є ваш продукт. Тому що мало того, що вам потрібно зробити, наприклад, додаток, будь-якої портал або новий девайс, так і врахувати на кого орієнтований продукт бізнес-моделі, а також якими каналами його продавати і якими способами доносити сервісну підтримку до нових користувачів.

 

 

 

Часто у компанії може бути нульовою приплив заробітку, але при цьому вона зростає в ціні і дуже цікава інвесторам. Таким, як був колись Твіттер, коли була велика аудиторія, він погано монетизувати, грошей приносив мало, але ключовий актив був без інвесторів та складено на те, щоб імперія збільшувалася.

 

 

 

Коли ми говоримо про бізнес-моделі нам потрібно розібратися: на якому ринку працює компанія; на який клієнтський сегмент вона орієнтована; яку проблему клієнтського сегмента збирається вирішити; які аналоги намагається замінити своїм продуктом; які взагалі існують аналоги на ринку; як вона буде заробляти на цьому ринку; як формує прибутково-видаткові частини і яке конкурентна перевага може розвинути, щоб домінувати на цьому ринку і забрати під себе всіх користувачів.

 

 

 

 

 

 

Давайте уявимо, що ви робите стартап з доставки їжі. Це досить популярне заняття на російському ринку, тим більше коли все почули, що Mail купує величезну кількість стартапів в цьому сегменті. Проте, коли ми виходимо на ринок їжі, у споживачів є нагальна проблема – їм потрібно поїсти, так чи інакше, перебити апетит, повністю задовольнити голод або просто купити їжі. Перед ними з’являється величезна кількість альтернатив: вони можуть самостійно приготувати їжу, вони можуть перекусити в кафе, можуть піти в ресторан і з’їсти вишуканої їжі, можуть замовити доставку їжі додому або шеф-кухаря.

 

 

 

 

 

І кожен з цих варіантів, природно, представлений в різних цінових сегментах, де вже існує n-е кількість ігроков.Прічём досить цікаво, що частина сегментів, швидше за все, буде незайнятих, тому що, наприклад, робити сервіс по доставці шеф-кухаря на будинок, як додаток UberChef, в якому ти можеш вибрати кухарі та викликати його додому, щоб він приготував їжу високої кухні, при такому розкладі недоцільно, так як він спрямований на низький цільовий сегмент, на якому можна заробити.

 

 

 

 

Причому досить цікаво, що частина сегментів, швидше за все, буде незайнятих, тому що, наприклад, робити сервіс по доставці шеф-кухаря на будинок, як додаток UberChef, в якому ти можеш вибрати кухарі та викликати його додому, щоб він приготував їжу високої кухні, при такому розкладі недоцільно, так як він спрямований на низький цільовий сегмент, на якому можна заробити. Стартап орієнтується на будь-якої сегмент з цього ринку і намагається якось конкурувати між іншими компаніями і всіма новими, відомими чи невідомими стартапами.

 

 

 

 

Щоб ефективно це робити потрібно боротися за споживача, який вибирає щось одне, коли він здійснює покупку в певний момент часу. Іншими словами, не можна замовити їжу з абсолютно різних категорій, якщо тобі потрібно просто поїсти.

 

 

 

Потрібно змусити споживача вибрати саме ваш продукт серед всіх можливих зоопарків рішень.

 

 

 

 

Відповідно, у вашій бізнес – моделі необхідно подивитися і виробити конкурентну перевагу, яке дозволить вам домінувати на цьому ринку.

 

 

 

 

 

Конкурентна перевага – це те, що ви робите по-іншому щодо всіх цих рішень. Конкурентна перевага, природно, має вирішувати проблеми клієнтів, а саме швидко і дешево. Воно може робити це так, що ви і ваша компанія буде витрачати на вирішення проблем клієнтів менше ресурсів, ніж конкуренти.

 

 

 

 

Власне, щоб добігти до конкурентної переваги, є досить проста формула бізнес – моделі. Полягає вона в тому, що, щоб стати лідером на ринку потрібно створити унікальний сервіс для великої аудиторії, яка потребує цього сервісі, щоб цей сервіс був реалізований без істотних витрат, наприклад, логістика або виробництво, а також даний сервіс міг без проблем масштабувати на весь світ.

 

 

Але для того, що це зробити необхідний крутий інструмент – це «Lean Canvas”, який запропонував Ash Maurya, а саме як представити ваш бізнес на папірці А4. Він, зробивши аналіз бізнесу, розбив його на 9 основних частин: – на клієнтські сегменти і які у них є проблеми; яке ваше рішення, яке допомагає вирішувати проблеми клієнтських сегментів; яке ціннісне пропозицію несе продукт; через які канали він поширюється; як будується ваша структура доходів і витрат; які ключові метрики впливають на ваш продукт і яке ваше конкурентна відмінність і особливість на цьому ринку.
Це запропонував Nester Vaider. Він запропонував трошки іншу модель для виробничих компаній, а Ash Maurya доробився її для стартапів, тобто для технологічних компаній. Ця модель умовно ділиться на дві складові частини, ліва частина – це ваш продукт (який саме ви робите), а права частина – це ринок (на якому ринку ви працюєте).
Далі ми розповімо і спробуємо заповнити цю модель, щоб ви розуміли, як це робити швидко. Скористаємося гіпотетичним сервісом, який допомагає планувати самостійні подорожі.
Цю модель потрібно починати заповнювати з двох сторін: 1 зрозуміти хто ваш клієнтський сегмент. Чому це важливо і чому не можна починати з будь-якої іншої частини? Тому що, перш за все, потрібно розібратися чи дійсно ваш продукт вирішує проблему, а якщо і вирішує, то стоїть вона, тому на початку необхідно визначитися яка проблема і у яких споживчих сегментів вона є.
Всі споживчі сегменти різні, тому що у них завжди різні запити щодо проблем, вони по-різному на неї дивляться. Для кого-то проблема може бути дорога і дуже важлива, а для кого-то вона зовсім не важлива, а хтось може кричати, що вона супер важлива і при цьому нічого не робити, щоб розв’язати цю проблему. З кожним споживчим сегментом по – різному вибудовується взаємовідношення, для них по-різному потрібно достукатися. Відповідно, вони кожен по-своєму бачать цінність продукту. Щоб зрозуміти який клієнтський сегмент перед нами, можна спробувати почати сегментувати його.
Сегментування краще почати з гіпотези про широке сегменті, паралельно відрізаючи від нього непотрібні частини, фокусуючи своє бачення на дуже вузький і конкретний сегмент, щоб зрозуміти, що ваш продукт вирішувати завдання конкретного клієнтського сегмента в невеликій ситуації. Також це необхідно для того, щоб оцифрувати проблему і в наслідок, коли буде готовий продукт, коли ви розберетеся з усіма аспектами того, яким повинен виглядати продукт, тим самим поступово збільшуючи клієнтський сегмент.
Для того, що сегментувати ваш клієнтський сегмент, потрібно розібратися в наступному: в первісної гіпотези хто найбільше попри велику кількість фізичних або юридичних осіб хоче, щоб мене була реалізована найбільше; хто з них має бюджет на покупку цього рішення; чому вони хочуть вирішувати цю проблему і як часто вона виникає в їхньому житті, а саме як вона впливає на саме життя, чи приносить прямі збитки, втрати в часі або просто дратує; які у них є додаткові мотиви про використання вашого потенційного продукту і чи є ці мотиви у всіх групи або у якийсь її частини. Завдання перших етапів – це від великої групи виділити невеликі, а саме тих людей, у яких схожі або демографічні матеріали, тобто деякі портретні ознаки, або мотиваційні ознаки, тобто опис їх проблем, що ними рухає і які проблеми виникають у них в житті .
Як можна сегментувати? На початку, за мотивами проблеми – це те, що виникає при бажанні, коли хочуть, наприклад, завантажити фільми дорого, з смс і прямо зараз, тому що виникла потреба подивитися фільм в певному форматі і на даний момент часу, або серед великого різноманіття ресурсів немає можливості знайти потрібний фільм; або зламалася машина і терміново потрібен евакуатор, тому споживачі переглядають всі сервіси по цій проблемі. Купити або продати біткоіни. Коли тільки мотив визначено, можна спробувати описати портрет, виходячи з демографічних ознак: чоловіки / жінки, вік, скільки заробляють, який соціальний статус, де живуть. Звідси випливає досить цікаве спостереження: чому спочатку потрібно визначати з мотивів, тобто по наявну проблему, тому що однаковий мотив може бути у людей з абсолютно різним портретом. Умовно, одна проблема може бути як у незаміжньої дівчини вісімнадцяти років, так і у одруженого чоловіка шістдесяти років. Ключовий момент – з великого клієнтського сегмента виділити маленькі, вузькі сегменти конкретної проблеми, їх оцифрувати і записати в нашу бізнес – модель.

Крім В2С, таку ж історію можна зробити з юридичними особами В2В. В даному варіанті також можна зробити портрет, виділити якого розміру компанії, на якій стадії знаходяться (зростання, стагнації), який у них відділ продажів, як саме вони ведуть свій бізнес, наприклад, одна компанія, що працює по всьому світу, або одна компанія з великою кількістю філій і франчайзинг. Часто проблеми в бізнесі зводяться до проблем конкретної людини. Припустимо, нестача продажів – це проблема не скільки бізнесу, а скільки директора з продажу та це у нього стоїть в TPI. Відповідно, якщо ви зробите рішення, яке впливає на його TPI, а значить збільшує продажі, то ваш клієнтський сегмент не бізнес, люди на його позиції.

 

 

 

Для початку, перед тим, як вносити в Lean Canvas дані про клієнтські сегментах і з проблеми, ми радимо наступне: по-перше, просто на листку паперу або в будь-якій письмовій формі спробувати промальовувати наступний ланцюжок: який у вас клієнтський сегмент і його опис його портрета, яка у нього проблема, далі спробувати цю проблему оцифрувати в цифрах, метриках або інших показниках, які можуть бути вимірні, написати альтернативні рішення є у нього і що його не задовольняє в цих рішеннях, а потім вже заносити в нашу табличку.

 

 

 

Коли ми намагаємося порівнювати з конкурентами вашу бізнес – модель, то потрібно завжди пам’ятати, що конкуренти завжди продають свої продукти тим же клієнтам, що і ви, тому потрібно чітко розуміти будь клієнтського сегменту ви будете продавати. А саме спробувати максимально адресовано зробити пропозицію вашого продукту конкретної групі людей або компаніям. Чому це важливо? Тому що часто компанії на ринку роблять дуже розмите клієнтське пропозицію, яке орієнтоване на всі типи компаній. За рахунок таргінг і адресного пропозиції ви зможете поступово вибирати ніші груп клієнтів, потихеньку захоплюючи ринок. Або під час проблемних інтерв’ю або під час визначення клієнтських сегментів і їх схожість, спробувати переорієнтувати свій продукт на схожі клієнтські сегменти, іншими словами, ті, які мають одну і ту ж проблему, але в іншій галузі.

 

 

 

Якщо повернутися до сервісу планування самостійних подорожей, то клієнтський сегмент ми б виділили такий – самостійні мандрівники, які самі подорожують від 2 до 5 разів на рік і їздять на досить тривалий час від 1 тижня. Причому серед них можна виділити конкретно групу людей, для які проблема буде актуальна, тобто ті люди, які недавно з’їздили в подорож або з’їздили просто один раз, тим самим сподобалося планувати і їздити, але їм виявилося дорого. Які у них є проблеми: по-перше, це час, який вони витрачають на планування подорожей, так як це довго, незрозуміло, вимагає умінь розбиратися у великій кількості інформації; по-друге, часто під час маршруту вони втрачають n-е кількість пам’яток, які вони проїхали, пропустили або про деякі вони і не знали; по-третє, це дорого, адже коли ми плануємо самі, то часто використовуємо, наприклад, таксі, щоб дістатися з аеропорту до готелю, а можна пройти від того ж аеропорту кілька метрів і сісти на інший вид транспорту дешевше. Відповідно, як ми намагаємося вирішити ці проблеми – ми шукаємо невизначену кількість готелів на booking.com, дивимося огляди, читаємо форум Вінського, як приклад досвіду таких же самостійних мандрівників, як і ви самі, бронюємо квитки або інші способи пересування. Тим самим проблема не вирішується, принаймні не знайшовся крутий сервіс, який зміг би вирішити цю проблему.

 

 

 

Наступний блок – це цінність, яку ми намагаємося донести до нашого клієнтського сегмента і чим крутий наш продукт.

 

 

Тобто як або за допомогою чого ваш продукт вирішує проблему клієнта. Щоб зрозуміти і сформулювати ціннісне пропозицію необхідно займатися Customer Development – це банальні речі, але в результаті цього процесу ви зрозумієте, що дійсно цінне, а що ні, що змушує користувача відразу ж реагувати на ваші слова і говорити: «Кому я можу віднести гроші за потенційний сервіс, щоб ви вирішили мою проблему ».

 

 

І найцікавіше, що таке ціннісне пропозицію? Це те формулювання або причина, по якій ваш продукт коштує того, щоб на нього звернув увагу користувач. Тобто за фактом, що виділяє ваш продукт серед всіх оточуючих.

 

 

 

Наочний приклад це пошук, наприклад, CRM інтернет магазину. Коли ми вбиваємо це в Яндекс, то вилітає купа різних реклам, і кожна з них направлена ​​на який – то конкретний клієнтський сегмент. Для кого-то важлива інтеграція з різними сервісами, комусь важлива для навчання персоналу про те, як користуватися цим сервісом, комусь важлива для управління продажами. За зображенні видно, що в кожної CRM можна виділити якесь ціннісне пропозицію, наприклад, Мегаплан покращує бізнес за 7 днів, сто відсотків безпеку, впровадження 15 хвилин. У інших не видно скільки по часу буде впровадження, тим самим здається, що якщо встановити Мегаплан, то все буде круто і швидко, але насправді це не так, тому що потрібно пройти процес з навчання співробітників і багато чого іншого. Але тим не менш, це ціннісне пропозицію відрізняється один на тлі інших.

 

 

Крім того, ваше ціннісне пропозиція повинна включати гачки – мотиватори для вашого клієнтського сегмента, іншими словами, кнопочки, натиснувши на які клієнт зверне увагу на ваш продукт, а також захоче користуватися ним знову і знову. Хочемо порадити класну книгу, яка називається «На гачку» (або «Hooked”). Ця книга про мотиватори і ті самі гачки, як створювати продукти, знаходити в своєму продукті елементи, які будуть залучати користувачів, але ще й і утримувати їх в ваш продукт.

 

 

Головне пам’ятати, що Customer Development – це безперервний процес. Він однаково гарний на етапі створення продукту, коли є тільки ідея, і ваше завдання – створити продукт за обмежену кількість коштів, щоб він виявився комусь потрібним. А також цей процес хороший на етапі зрілої компанії, коли потрібно створювати додаткову цінність на поточних клієнтів, щоб витримати серед конкурентів.

 

 

 

 

Повертаємося до нашої таблиці, нашому туристичному сервісу. Ми спробували сформулювати унікальна абсолютна пропозицію для нашого прикладу: ми дозволимо вам спланувати унікальний індивідуальний тур по низькій ціні, тобто за ціною пакетного. В цілому, всі хочуть отримати класний сервіс, відразу все планувати, відразу бачити кінцевий результат вашої подорожі, при цьому ніхто не хоче платити багато грошей. Тому можна спробувати саме так сформулювати ваше ціннісне пропозицію.

 

 

Наступний момент – це рішення. Яке рішення ви пропонуєте і яким чином реалізований ваш продукт, то яким чином буде відбуватися вирішення проблеми клієнтів і як будуть створюватися переваги вашого продукту перед іншими альтернативами конкурентів.

 

 

 

Часто компанії намагаються створити щось супер інноваційне, наповнене незрозумілими, новими, сучасними технологіями, з використанням такої супер крутий технології – інтернет. У підсумку, все фокусуються на створення пітчу, на створення самої технології, при цьому забувають про те, що до них є клієнти, для яких абсолютно не важливо те, яким чином вирішує ваш продукт його проблеми, для генів відео, щоб ці проблеми були тупо вирішені.

 

 

Тому важливо зрозуміти і сформулювати навіть для самих себе, то що робить ваш продукт у формі звичайного elevator pitch, тобто ваша компанія допомагає такому клієнтського сегменту вирішити проблему за допомогою якихось технологій або будь-яких рішень. Такий питч дозволяє вашій голові зрозуміти, що ви можете робити в одному продовження. І самим клієнтам теж буде зрозуміло в чому полягає ваш сервіс. Найголовніше, така форма пітчу дозволяє інвесторам зрозуміти, що ви робите і спробувати їх цим зацікавити. Якщо ви не можете сформувати опис вашої проблеми або опис того, що ви робите в форматі двох – трьох пропозицій, необхідно переформулювати до того моменту як ви зможете зрозуміти, що ви робите щось складне або незрозуміле.

 

 

Рішення, яке ми пропонуємо для нашого сервісу. Він буде автоматично будувати маршрут по заданих точках і по типу обраного відпочинку, тобто люди можуть вибрати різні міста, які вони хочуть відвідати і тип відпочинку, наприклад, пляжний відпочинок, за цими критеріями сервіс покаже всі найближчі круті пляжі, якщо вони тут бродити по пам’яток, то сервіс буде показувати навколо цих точок найцікавіші місця. Крім того він повинен показувати і знаходити найоптимальніші типи транспорту між цими точками: автобуси, поїзди, літаки. Відповідно, буде розмиватися інтеграцію між усіма місцевими умовними системами транспорту.

 

 

Наступний момент – це канали.

 

 

 

Канали складаються з кількох речей. По-перше, вони підвищують поінформованість споживача про вашу компанію, які товари або послуги ви продаєте, то є ця деяка прелюдія, коли споживач дізнається з каналів про те, що існує такий-то продукт з таким-то ціннісним пропозицією, який повинен вирішити його проблему. Через канали люди купують товари або послуги. Найцікавіше, що через канали ви і споживачі отримують зворотний зв’язок про продукцію, про те, як вона використовується, виявляється пост продажне обслуговування, виявляється сервісне обслуговування.

 

 

 

 

Що важливо розуміти, коли ми дивимося на канали. Для початку, де клієнти живуть, в яких каналах. Їх простіше дістати з контекстної реклами або закриті співтовариства, тому вони знаходяться в Даркнесс, або спеціалізованих форумах, куди можна потрапити тільки за запрошенням. З усіх каналів потрібно вміти виділяти найефективніші, наприклад, Інстраграмм. Він ефективний і компанії можуть витягувати звідти 100 клієнтів в місяць. При цьому ви не розумієте як на нього впливати, як контролювати, адже більше клієнтів ви звідти витягнути не можете. На якомусь етапі, коли у вас мало продажів, цей канал може бути досить ефективний, але як тільки компанія добіжить до певної значущої точки по виручці і кількості клієнтів на десятки тисяч, здається цей канал змінить своє призначення, якщо раніше він був драйвером продажів, то потім він може переорієнтуватися для підтримання іміджу компанії, або як вікно підбору зворотного зв’язку або можливості розповісти своїм клієнтам про нові пітч. Найголовніше – які канали найбільш ефективні з точки зору масштабування, вони кінцеві або не кінцева. Чи можете ви нескінченно багато продавати на цих каналах, або до якогось моменту вони будуть ефективні, а потім ємність цих каналів сильно скоротитися, і ви не зможете приймати більше, ніж ваші конкуренти.

 

 

 

Щоб ефективно Конкурувати каналам необхідно: зрозуміти які канали потрібно використовувати на самому початку компанії, компанії з просування, а які можна використовувати для того, щоб отримати перше послідовників. Найчастіше, щоб перших послідовників, перших клієнтів, нормально, якщо ви будете використовувати канали, де все залучення буде виходити тільки від вас-прямі продажі, холодні дзвінки, реклама на телебачення. Будь-які канали, щоб спробувати отримати перші контакти клієнтів, зробити перші продажі і зібрати всіх клієнтів, з якими потрібно поговорити про обробку зворотного зв’язку.
Є така думка, щоб провести своє перше проблемне інтерв’ю не йдіть до ближнього кола, не йдіть до родичів, бо вони соврут. Це добре, коли ви йдете до ближнього кола і намагаєтеся продати своє рішення, але тут необхідно розуміти, що дійсно у цих людей є та проблема, яку вирішує це продукт, або ні. Якщо так, то це хороший клієнт, тим більше він зможе порадити вам людей вже зі свого близького кола, яких вони знають і вони мають таку ж проблему. Дуже добре, коли у вас є партнер з сильним трафіком, приклад mail.ru, який намагається за рахунок свого великого трафіку монетизувати і зробити прибутковими всі сервіси, які він скуповує (Deliveryclub) і тп. Він уже досяг своєї межі заробітку на своєму трафіку, залишилося збільшувати маржинальність свого бізнесу за рахунок того, що ті компанії, які він скуповує, будуть Заробляти на його трафіку вже за допомогою свого продукту. У каналах важливо розуміти які хакі можна робити. Щоб працювати з Хакамі в каналах потрібно перш за все знати, де мешкають клієнти, як саме вони себе ведуть. Була така компанія в акселератор, яка продавала софт компаніям для будівництва. Вона дізналася, що ключовий клієнтський сегмент часто літає літаками, і тоді вона поставила на трасі Єкатеринбург-Кольцово Биллборд з рекламою свого сервісу. І потруїли за місяць близько 30 тисяч, прибуток вийшла на 1,5 мільйона річний рекуррентной виручки. Відповідно, тут тільки хакі. Причому можна використовувати канали не тільки в онлайні, але і офлайні. Якщо ви помітили, всі онлайн-сервіси не гребують рекламою в офлайні, вішають білборд, обклеюють машини, для того, щоб залучити трафік з офлайна. Це дуже цікава стратегія, адже дуже мало інтернет сервісів рекламуються, тому що вони вважають, що якщо вони роблять онлайн сервіси, то клієнти там же в онлайні. Але це не завжди працює. У нашому прикладі існує висока конкуренція в онлайн-каналах (booking, Aviasails),, тому потрібно робити деяку контент-історію з реклами, робити круті пости в Інстаграм, Фейсбуці, залучати аудиторію на контент про те, що дійсно круто планувати свої подорожі самостійно і можна це робити через наш сервіс. Тут дуже круто працюють блоги, різні сайти.

 

 

У нашому прикладі існує висока конкуренція в онлайн-каналах (booking, Aviasails),, тому потрібно робити деяку контент-історію з реклами, робити круті пости в Інстаграм, Фейсбуці, залучати аудиторію на контент про те, що дійсно круто планувати свої подорожі самостійно і можна це робити через наш сервіс. Тут дуже круто працюють блоги, різні сайти.

 

Наступний важливий момент – це подивитися як наш бізнес буде жити, як ми будемо планувати витрати і доходи.

 

 

 

 

Приблизно необхідно змоделювати економіку продукту, щоб зрозуміти де і в якому моменті у нас буде точка беззбитковості, в якому моменті і при якій кількості користувачів наш бізнес буде окупатися.

 

 

 

На самому початку необхідно розуміти, навіть якщо ви будуєте нібито безкоштовний сервіс, як саме ви будете заробляти, щоб будувати продуктову стратегію, тобто на що ви будете орієнтуватися. Коли ви говорите, що ми будемо заробляти на рекламі, Все одно потрібно спробувати протестувати – за що будуть платити рекламодавці і при якій аудиторії вони будуть платити, яка для них буде цікава. Тут теж важливо намагатися щось робити і моделювати. А якщо рекламодавець не платитиме, то можна спробувати іншу модель монетизації, наприклад, вести підписку і збирати дані з звичайних користувачів за доступ до преміального контенту на тому ж інформаційному сайті. Крім того дуже важливо на перших етапах почати продавати, тому що продаж і перші гроші, які заплатив користувач, особливо за той продукт, якого немає – це підтвердження того, що ваш продукт дійсно комусь потрібен. І найцікавіше, що ціна – це теж частина вашого продукту.

 

 

 

 

На прикладі двох абсолютно звичайних пляшок з мінеральною водою, виникає питання «Здається вони нічим не відрізняються, але що ми можемо сказати про кожну з низ?». Виходить, для двох абсолютно безликих пляшок наявність ціни, а саме різниця в цінах, відразу говорить про те, що продукти зовсім різні. Тому ціна для вашого продукту може є деяким предметом позиціонування, де дорожча сприймається людьми, як продукт з великим якістю. А якщо дешево, то здається, що щось в ній не так.

 

 

 

 

Тут ми переходимо від ціни на те, як ми будемо заробляти. Існує велика кількість заробітку, але є 5 видів моделей мінімізації вашого продукту, це підписка, транзакційна модель, комісія, freemium, реклама. Це базові моделі від яких будуються інші.

 

 

 

 

Існує близько 40 моделей монетизації, які з’явилися через те, що людям треба заробляти якось гроші, при цьому покриваючи витрати.

 

 

 

Перша модель – транзакційна, коли користувачі платять гроші за продукт або надані послуги, наприклад, за стрижку заплатили гроші, або розробили версію коробочки сайту і їм заплатили гроші. Коли купили огірок на ринку у бабусі за 5 рублів, а продали в дорогому магазині за 10 рублів. Відповідно, це модель часто має на увазі, що продукти ніяк не захищені від подальшого використання.

 

 

Такі моделі активно розвинені на ринку, звичайний продаж товарів і послуг. Пошта Росії працює за такою моделлю, коли ви платите за кожну надану послугу – марка, бандероль. Так працюють ті ж виробники якогось дивайса, це їх одна з моделей.

 

 

 

 

Природно, в якийсь момент ви можете прийти до того, що здається, якщо ви продаєте клієнтові свій товар або послугу, то у цій індукційної моделі є ризик того, що візьме і скопіює його і почне поширювати самостійно. Тому з’явилася така модель – ліцензія. Це те, що ви надаєте продукт або послугу за певними правилами гри, за певними умовами договору, що користувач зобов’язується не поширювати це по далі свого комп’ютера, він зобов’язується так, що тільки він є єдиним користувачем комп’ютера. І компанії, так чи інакше, захищають цю історію. Часто говорять, що якщо ти платиш за ліцензію, то тримай оновлення, яке дозволяє використовувати продукт коректно.

 

 

Велика кількість компаній працює за цією моделлю, як антивіруси, так і раніше працював Майкрософт офіс, 1С теж ліцензує всі свої копії, а люди платять за ліцензії. І ось потім розуміється, що є клієнти, вони купують один раз, а більше ми з цього нічого не маємо, тобто термін життя клієнта досить маленький.

 

 

 

Тому компанії переходять на модель – підписка. Це мрія будь-якої компанії, коли клієнт платити за постійне користування продуктом, при цьому він цим продуктом не володіє, а тільки отримує доступ до цього продукту і добре, якщо через інтернет, Тобто компанія всіляко має над ним владу і владу над тим, як він використовує цей продукт. Підписка відрізняється від ліцензії тим, що вона дешевше, ніж річна ліцензія, але тут існує ризик того, користувач купив, а через місяць зрозумів, що продукт не його і йому не цікаво продовжувати співпрацювати з компанією як користувач. При це здається, що вартість залучення для клієнта, однакова. Ти привернув одного і того ж клієнта, при цьому одному продав підписку і він з’явився через місяць, він заплатив маленьку частину, а іншому продав ліцензію, він заплатив багато за рік або за якусь кількість часу, але більше не з’явився. Тому, коли ми працюємо з підпискою, то важливо розуміти, як ми вміємо контролювати цінність нашого продукту і як уміємо правильно кваліфікувати клієнтів, щоб вони відвалювалися менше, і як максимізувати дохід на клієнта. Тому компанія, яка працює по підписці, має завдання спочатку розібратися з тим, як продовжити життя користувача, а тільки потім накачувати базу і робити нові продажу. А саме-як живе користувач і що потрібно зробити, щоб він як мінімум окупився, а максимум приніс багато прибутку з однієї компанії.

 

 

 

За підписки працює велика кількість сервісів, наприклад, Але за підписку доступ до своєї бази, онлайн ігри, доставка їжі.

 

 

Часто компанії працюю по моделі freemium, коли ключова цінність дається безкоштовно, а для всього іншого, якщо користувач хоче отримати додаткові привілеї, він платить кошти. При цьому у такої моделі обов’язково, щоб той пункт аналога, який ви надаєте безкоштовно вирішував проблему користувача, якщо він не вирішує, то користувач не задумається про те, щоб заплатити вас додаткові гроші.

 

 

 

 

Скільки компаній працює? Досить багато, це сервіси знайомств, коли базовий функціонал безкоштовно, і всі додаткові Пітч можуть платити або підписку, або разові покупки. Дуже багато ігор працюють за цією системою, mailchimp теж працює за такою моделлю. Цікаво, що хмари, як Гуглдіск, Яндекс.Діск, працюють за такою системою, при цьому вони точно знають, який ліміт на використання простору їм потрібно встановити. Гугл зробив таку річ, коли спочатку можна було отримати 2 гб безкоштовно, потім 5 гб, а тепер 15 гб. В сучасний умовах 2-5 гб – просто розкидати по іншим дискам, або кудись перекинути, але коли у тебе накопичується 15 гб дуже цінної інформації, виникає такий момент, коли Гугл повідомляє, що ваше дисковий простір заповнений – заплатите. Причому він має право повідомляти це не тоді, коли ваш ліміт добігає кінця, а сильно після.

 

 

 

Існує модель комісії, коли ви берете комісію або гроші на те, що різні сторони цього ринку, як двостороння модель. Наприклад, коли ви надаєте користувачам доступ до величезної кількості готелів, як робить це букінг, стягуючи комісію 10-15% з загального чека від компанії. Є зворотна комісія, нагадай, rbnb, бере свою частину комісії вже з боку покупця, або апгрейд цієї історії, коли починається робота на маркетплейсе.

 

 

Таких компаній дуже багато, наприклад, Яндекс, Uber, таксі і всі агрегатори, які працюють за такою системою, за винятком таксі Максим, це найбільший диспетчерський центр в Росії, де максимальна кількість замовлень, в порівнянні з іншими. Вони беруть конкретно за кожне замовлення фіксовану суму.

 

 

 

 

Якщо у вас інформаційний портал намагатися монетизувати трафік, який генерує ваш продукт, тобто ви будете продавати клієнтів для рекламодавців, або для зацікавлених осіб, або дані цих клієнтів, що дуже поширено.

 

 

Її використовують всі великі пошукові системи, величезна кількість ігор, свої плагіни для показу реклами, і монетизують свою аудиторію, часто з розвитком технологій з’являються нові рекламні формати, наприклад, компанія Фібрум, додаток для окулярів віртуальної реальності, там теж є рекламні формати, якщо користувач з ними взаємодіє.

 

 

Так, у вас сформовані доходи, а вірніше, коли ви спробували вибрати модель монетизації, потрібно розуміти який у вас буде середній чек, і як саме буде жити клієнт. Якщо у вашого продукту є собівартість, наприклад, ви продаєте якийсь товар, щоб його зробити, потрібно витратити кошти і ресурси, а тут важливо вважати валовий прибуток, а саме чек, тому що це є базою для розрахунку вашої економіки.

 

 

 

Коли ми намагаємося конкурувати з точки зору доходів вашої моделі монетизації, необхідно згадати про ту диференціацію виключно ваших конкурентів, тобто як було на прикладі з пляшками води. Подивіться яку модель монетизації можна вибрати, причому найцікавіше, що модель – це також певна гіпотеза, яку варто перевірити.

 

 

Також у нас є якісь витрати. Це витрати на персонал, розробка та маркетинг, їх можна по-різному скорочувати, намагатися віддавати витрати на тих же партнерів, торгувати по Дропшиппінг, а не купувати певний клас, як це роблять багато інтернет-магазини.

 

 

Можна мати якісь не конкурентні переваги, наприклад, доступ до крутий інфраструктурі обчислювального центру, або Папа в адміністрації презенту, яке істотно скоротити багато.

 

 

На прикладі нашого плану, ми будемо брати комісію з кожної досконалої транзакцією через наш сервіс в розмірі 10% при середньому чеку 200 доларів на свою подорож. При цьому є витрати на команду, на оплату мінімального маркетингу і сервісів, і заявку на грант Azure, тому він поки безкоштовний. Таким чином, щоб покрити всі витрати, потрібно заробити і залучити 525 клієнтів в місяць приєднуємо чеку, але здається, що це мало, постає питання наскільки це досяжно, швидше за все так, але в довгостроковій перспективі, і поки ми будемо до неї бігти, нам потрібно на щось жити, або є гроші, ми робимо компанію за власний рахунок, або є інвестор, який також вірить в цю ідею і готовий підтримати. Але здається такий приклад говорить про те, що потрібно щось змінювати в бізнесі і моделі монетизації, або збільшити середній чек, щоб було менше клієнтів, але прибуток була більше, або міняти монетизацію, наприклад, реклама, надавати доступ до цих замовленнях, сервісним компаніям, щоб вони з купували, можна самостійно влаштувати тур агенство і самостійно заробляти ще більше.

 

 

У бізнесі існують якісь ключові метрики, які показують чи в бізнесі добре, чи йде так.

 

 

 

 

І часто важливо описати і окреслити маркетингову воронку, яка складається з цільових дій, які здійснюють користувача для того щоб відбулася магія і вони купили. Ці цільові дії можуть бути в стандартній воронці по залученню користувачів, або можна намалювати ланцюжок дій яка призводить користувачів від знайомства з вашим сервісом до конкретно цільового дії, тобто покупки, як він реєструється, на які екрани переходить, як він створює якийсь рух , як приймає рішення, як діє ваша система емейл маркетингу і врешті-решт як зробити так, щоб він купив ваш продукт. У В2С – це воронка, а в В2В є етапи угоди, які проводить компанія, і там все також працює. Як пов’язувати окрему з етапів? Для початку, потрібно також, як у воронці опрацювати етапи, при цьому кожен етап включає в себе коли до вас приходять клієнти, далі ви повинні розібратися, що це за клієнт, тобто його кваліфікувати, тобто виявити у нього проблему, бюджет на рішення цієї проблеми, наскільки користувач для вас цільової, далі переконати його, що ваше рішення для нього є хорошим і що саме воно вирішить його проблему. Для В2С це може бути будь-яка демка, щоб він спробував взаємодіяти з вашим сервісом, а для В2В – це може та ж демо. Ключове рішення – щоб користувач зловив інсайт про те, що ось як цей продукт вирішує мою проблему. Далі все залежить від того, наскільки він зацікавлений у якнайшвидшому впровадженні та вирішенні проблеми.

 

 

 

 

Повертаючись Metrics, це стосується і В2В, вони складаються з наступних етапів: 1) як ви знаходите користувачів і як вони знаходять вас, тобто залучення: 2) як люди отримують перший досвід знайомства з вашою продукцією, як бачать цінність, тобто що користувач повинен зробити, щоб зрозуміти чи варто користуватися цим продуктом далі, або припинити, тому у всіх іграх є навчання, в процеси деякого тренінгу; 3) як ви повертаєте користувачів, що має статися, щоб користувач повернувся на наступні день до вашого продукту, у вигляді нагадування, або час для усвідомлення необхідності в ваш продукт; 4) як ви заробляєте і як ви впливаєте на продаж, тобто яка ланцюжок в рішеннях у клієнта, щоб він купив, або ви просто показуєте кнопку купити, або ви виставляєте рахунок, де є косяки. У цьому процесі часто зустрічається ситуація, коли приходила компанія, показувала продукт, де ти міг зареєструватися і користуватися і вони показували дуже круті метрики скільки користувачів реєструється, починає використовувати продукт, вибілені возвращаемость, де 50% користувачів зареєструвалися і через 2 місяці все ще сидять на продукті. І виникає проблема – не купують. Але вони розбирали проблеми користувачів і вони готові платити. А коли починаємо розбирати сам продукт, то виявляється, що у низ немає банальної кнопки купити. Самий останній пункт-як користувачі повертаються до вашого продукту і як радять своїм знайомим і друзям ваш продукт або послугу. У яких випадках потрібно завжди запитувати про те, як ваш продукт знайшли. Ручна історія, тобто, коли немає можливості зв’язатися, то потрібно на пряму ставити завдання в СРМ заповнювати конкретне поле звідки користувач прийшов, як він знайшов. Є система К-трекінгу, коли пов’язує телефон на вашому сайті з візитом, як сервіс Алока. Тут вирішувати можна як програміст, так і індивідуально. В одній компанії розбили воронку і менеджери не можуть просунути клієнта далі по воронці, поки він не заповнить всю критичну інформацію для цього, а це звідки прийшов, яка потенційна біль у нього є, який у нього бюджет, хто контактна особа, чи приймає це контактна особа рішення. Як тільки ці поля заповнені, вони мають право переходити далі, якщо не заповнили поле, то штраф, якщо протягом тривалого часу перебувають на етапі, то теж штраф, тому що здається вони не роблять свою роботу і не можуть дати відповідь.

 

 

 

Який приклад ключових метрик в нашому прикладі. 1 залучення, це кількість реєстрацій на нашому сервісі, кількість активацій, 2 скільки люди створюють маршрутів по свого подорожі, 3 скільки людей повернулися до своїх маршрутах і продовжили щось робити, 4 скільки людей покликали своїх друзів в наш сервіс, щоб планувати разом, 5 скільки людей купили. Ці ключові метрики, наприклад, на щотижневій основі будуть говорити про те, що відбувається в бізнесі, головне – обмежувати перевірку цих метрик по тижнях або по місяцях, тому що в кожен проміжок часу ви будете фіксувати різні гіпотези щодо різних каналів, до вас буде приходити найрізноманітніша аудиторія, і тут головне не змішувати, наприклад, ви працювали перший тиждень з аудиторією Facebook, до вас прийшли люди, залучили – 100, купили – 1, а на наступному тижні ви почали тестувати рекламу, прийшли -100, купили -50, тобто в середньому прийшли 200, а купили 52, але виходить змішання, адже якість людей різний і можна по-розносу інтерпретувати інформацію, тому всі гіпотези намагайтеся тестувати на різних проміжках часу і з самого раннього етапу налаштовуйте аналітику, щоб розуміти хто звідки і навіщо прийшов. Якщо ми тестуємо різні канали можна протестувати якщо у вас працює аналітика, якщо є можливість зрозуміти по клієнтам з різних каналов.Есть класний сервіс, який називається Sexymap, він дозволяє створювати карти руху по вашому сайту, руху трафіку і дивитися хто звідки прийшов, хто з який конверсією відштовхується по воронці і купує.

 

 

 

 

Коли ви починаєте копати в метриці, завжди існує якась ключова метрика, на конкретному періоді часу, яка впливає на те, на скільки ваш бізнес успішний, наскільки добре ви вмієте заробляти гроші, яка впливає на успіх клієнта, відповідно впливає і на ваш успіх . Якщо клієнт щасливий, він отримує цінність, значить ваш бізнес отримує гроші. На ранньому етапі це може бути кількість ключових дій, яке здійснив клієнт, наприклад, на ранньому етапі Фейсбуку ключова метрика, на яку компанія впливала і хотіла впливати, яка надалі принесла їй кар’єрний ріст – це те, скільки друзів додає кожен новий користувач в перші три дня свого перебування там. Чому вони на це впливали? Виявилося, що ті люди, які в перші три дні додають мінімум 4 друга, вони потім протягом місяця повертаються як мінімум один раз і залишаються в сервісі, збільшуючи приріст. Якщо вони додають менше 4 друзів, то вони потім йдуть з сервісу і більше потім не з’являються. Чим більше друзів, тим більше новин у стрічці, тим більше вони починають дивитися як ця стрічка оновлюється, відповідно збільшується їх залученість сервіс Фейсбук отримує можливість ростити більше аудиторії, більше інтересів з боку рекламодавців, більше інвентарю за рекламодавців, тим самим більше заробітку.

 

 

 

Як тільки ми розуміємо, що існують якісь метрики, які якісно впливають на користувачів, виникають інші моделі монетизації, які абгрейд існуючі і дозволяють компаніям заробляти багато. Наприклад, Nespresso, які роблять каву-машини. Такі машини продають один раз, а після підсаджують людей на нескінченне число покупок цих капсул для них. Якщо кава-машину купуєш за дешево, а кількість капсул, які вони надалі купують збільшують ціну всього цього обладнання. Також працювала раніше і Денді, Сега, коли випускала приставки, потім продавала картриджі, також працює айфон, він випускає дівайси, які є деякою інфраструктурної базою, на цю історію вони продають додатки, незліченна безліч, розробники отримують доступ до користувачів айфонів, андроїдів, при цьому Apple і Google заробляють на комісії.

 

 

 

 

Існує модель і лідогенераціі, коли компанії починають продавати і беруть не комісійні кошти, а можуть продавати Лидов, причому відразу декільком поставщицей. І це як раз успіх будь-яких лідогенізаціонних сервісів, тобто всі вони дають постачальникам набагато більше Лидов, ніж вони зможуть переробити. Таким чином, постачальник завжди зацікавлений контактувати з цим сервісом, той же Яндекс, він отримує стабільний канал з продажу Лидов. І так підключався Яндекс таксі, коли вони тільки виходили на ринок, їх ніхто не хотів встановлювати, купувати з таксопарків, потім вони сказали, що якщо ви підключаєтеся до нашої системи, то ми даємо вам клієнтів безкоштовно, при цьому ви працюєте за встановленими своїми правилами . Наївні таксопарки підключилися до Яндексу, і він їм дав величезну кількість замовлень, яке вони не завжди могли обробити, відповідно таксопарки зрозуміли, що замовлення будуть завжди, вони їх годують, Яндекс приносить їм 90% виручки, тому пропала потреба в інших, і ці ж таксопарки стали працювати тільки в Яндексі. Потім Яндекс сказав, що 30% замовлень йде до мене, і тут безвихідь, так як у таксопарків не залишилося альтернатив, адже свій маркетинг вони відключили, тим самим стали залежати від Яндекса.

 

 

Тепер невеличкий приклад. Уявіть, що ви розробляєте онлайн гру для великої кількості користувачів. Які варіанти додаткової монетизації крім стандартної підписки можна впровадити? Ігровий контент, сувенірка, інші ігри від компанії. Ключова метрика у всіх онлайн іграх – це те, як користувачі повертаються до гри. І зараз почалася така модель монетизації, року виробники онлайн ігор навчають користувачів грі, прокачування, щоб вони не турбувалися, коли з вбивають і за це теж платять гроші. Є такий сервіс по танках і тд.

 

 

Тепер розповімо історію однієї компанії, яка робила софт для управління таксопарками, які працювали з агрегаторами. Яка модель була у цій компанії.

 

 

Вони працювали з великими, середніми і дрібними таксопарками, кількість клієнтів у них було таке ж, було 10 великих, 20 середніх і 30 дрібних таксопарків. Відповідно, великі таксопарки – це ті, у яких в середньому 100 машин, у середніх – 50 машин, у дрібних – 10 машин. Яку модель можна придумати до такої компанії? Вони працювали за передплатою.

 

 

 

У них були спеціальні тарифи, тобто компанія займалася тим, що допомагала таксопаркам управляти цими машинами, і вони говорили, що раз у вас багато машин, то ви будете платити 30 тисяч рублів, якщо не дуже багато, тоді 15 тисяч рублів, якщо зовсім мало, то 10 тисяч. Вони не перепродували Лінди, вони просто допомагали таксопаркам управляти. І вони заробляли 900 тисяч з усього цього набору. При цьому у них цикл продажу був близько 3-х місяців, тому що таксопарки – це такий бізнес на грані виживання. На цьому ринку могли заробляти тільки великі таксопарки, з великою кількістю машин і зі своєю диспетчерської. Таксопарки не хотіли платити багато грошей, а для них 30 тисяч на місяць досить відчутна сума, по суті сам власник приймав рішення про те, що треба платити ці гроші зі своєї кишені чи ні. Тому що він відчував цю суму істотно, і при цьому він не бачив цінності в самому рішенні, поки це рішення не впроваджувалося до нього на базу. Вони думали, що потрібно робити. Тоді вони почали рахувати економіку і дивитися, як працюють такі компанії.

 

 

Ці компанії допомагали управляти кількістю замовлення, який є у цих таксопарків. Вони порахували, що в середньому кожна машина робить 15 замовлень на день, і великий таксопарк в місяць отримував 45 тисяч замовлень, на середні – 22500, на дрібні близько 5. І тоді вони думають, що це та метрика, якої вони керують і на яку впливають, тим самим з кожного замовлення вони дозволяють отримувати таксопарку більше прибутку, і вирішили зробити таким чином: вони змінили монетизацію з підписки на те, що вони почали брати 1,5 рубля з кожного замовлення. Це така похибка, яка трапляється в кожну секунду. Якщо замовив о 12:01 вартість замовлення 150 рублів, а якщо трохи пізніше або раніше, то 154.

 

 

І що ж вийшло. На тому ж обсязі клієнтів, вони почали заробляти значно більше, при цьому для власників, як виявилося, така економіка стала зрозумілою, адже вони стали втрачати не з своєї кишені, а з кожного замовлення в рамках похибки. А найцікавіше, що за рахунок такої монетизації компанії стало простіше знаходити нових клієнтів, у них в голові почалося по-іншому складатися, що вони віддають всього лише 1,5 рубля з кожного замовлення, а не 30 тисяч зі своєї кишені. Деякий психологічний мотив. Хлопці зіграли на економіці, подивилися яка ключова метрика впливає на з бізнес, вони пішли в інший профіль.

 

Таким чином, ми підбираємося до останнього блоку – це переваги. Насправді, часто, коли ми заповнили всі інші блоки, ми може не розуміти, а в чому ж конкурентна перевага вашої компанії. І часто переваги плутають з тим, чим компанія відрізняється від інших, але не тим, чим вона дійсно краще за інших. Перевага – це не ваш крутий новомодний дизайн, а то, що ви робите набагато краще для клієнтів щодо інших альтернатив.

 

Перевага може бути якимись неповторним процесом або технологією, яка у вас є. Насправді, перевага може бути і способом, яким ви побудували свою бізнес модель, як ви побудували взаємодія серед усіх цих блоків. Таким чином, щоб все це працювало і дозволяло заробляти багато грошей. Часто перевагою може бути деякий ключовий актив, який ви зібрали за весь час. Якщо на ранніх етапах говорити, то у вас повинно бути розуміння, як цей актив буде формуватися. Дуже яскравий приклад, ніж Робот виру, коли Все позиціонують робота Віру, як дуже крутий технологічний стартап, і за фактом, його технологія дуже проста. Але ключова перевага – це 2 мільйони проведених розмов, тобто вони колись зі своїм роботом вийшли на ринок, повели 2 мільйони розмов на основі яких вони можуть нейросетку безліч часу навчати. Причому найцікавіше, що ці розмови в дуже вузькому сегменті співбесіду з кандидатами. Немає жодної компанії в світі, яка має такий же схожий актив. Це як раз технологічну перевагу, тобто нейросетка + актив.

 

 

 

Дуже часто будь-який процес, який думає, що можна автоматизувати і вирішити за допомогою технології можна повторити руками. І часто це може бути дешевше, тому що за фактом технології, розробка і підтримка технології може бути набагато дорожче, ніж найняти величезна кількість людей, які за долар будуть робити розпізнавання продуктів, наприклад. Є продукти, які, наприклад, дозволяють розпізнавати товари на полицях магазинів, такий як тракс. Хлопці надають ритейлерам і виробникам інформацію про товари, які на полицях про допомогою мобільного додатка. Умовно, вони заявляють, що у них супер крута распознавалка, фішка в тому, що фотографуєш і там же видає різну статистику яких товарів не вистачає, що є на складі, на основі розпізнавання продуктів. Але в лютому, приблизно, у Тракс на сервісі відбуваються технічні моменти, тому продукт дуже повільно працює, оновлюється дані, а за фактом в Індії якийсь національний свято і його співробітники просто не работают.Так як більшу частину распознавалкі ці співробітники роблять в ручну .

 

 

Як тільки ми побудували бізнес модель, варто подумати про ризики успішної роботи. 1 продуктовий ризик – той чи продукт ви робите, чи вирішує він круту проблему, або він зовсім суттєвий. 2 споживчий ризик – ви можете робити крутий продукт, він може вирішувати круту проблему, але ви не уявляєте тим людям ви його продаєте, через ті чи канали. 3 ризик бізнес моделі – ринковий ризик, чи можна з поточним продуктом, з поточним клієнтським сегментом побудувати хороший бізнес, він може вирішувати проблеми, які є у великої кількості людей, але вони користуються якимись альтернативами і не готові за нього платити, відповідно тут відсутня потенціал для монетизації і хороший бізнес на цьому не побудуєш.

 

 

Щоб піти далі нам потрібно відповісти на питання, щодо кожного ризику. 1 проблемні інтерв’ю дозволяють на ранньому етапі відсіяти недорогі проблеми, зрозуміти що проблеми не існує, і на цьому етапі дуже важливо оцінити ринок, тобто минулий ринок. 2 – MVP (мінімальний продукт, який ви робить) може що відсотків вирішувати проблему, і є він проблему не вирішує, не є таким, ви повинні зробити щось, неважливо ручне чи ні, важливо, щоб максимально відповідала вашому продукту в майбутньому, і він повинен вирішувати цю проблему і повинен працювати навіть без вас; 3 він повинен працювати і вирішувати на статистично значущому обсязі, нудно підтвердити, що за цей продукт на MVP готові платити, тобто часто виникає така історія, що ось ми зробили якийсь продукт, він не до кінця готовий, він має обмежений функціоналом , але ми поки надаємо його безкоштовно, таке не можна робити, а треба спробувати навіть на самому ранньому етапі взяти за нього гроші, якщо не готові брати, значить він не вирішує ту проблему, яка є у користувачів. Відповідно, його треба довести до того рівня, коли будуть платити за нього. На початку підтвердити працездатність MVP, що він вирішує проблему, але не в великій кількості користувачів, на близькому колі, через ручні продажу, через тих людей, за яких ви можете добігти швидше за все.

 

 

Потім вже тестувати канали на статистично значущому обсязі, дивитися де користувачі живуть, де з можна знайти і на скільки ці канали можуть бути масштабовані.

 

 

 

 

Як тільки ви це знайшли, дивіться які є альтернативи серед яких рішень ви сперечаєтеся за користувача. Подивитися як користувач вибирає рішення серед альтернатив, який у нього бюджет, скільки готовий платити і найголовніше – як пюре звик на цьому ринку платити. Дуже часто на американському ринку є – тріал дві три тижні, а потім починається збір грошей з користувачів. І в рамках ринкового ризику потрібно декомпозировать ваші доходи щодо покриття ваших витрат, подивитися яку модель монетизації вибрати таким чином, щоб ви і гроші заробили і заробити з швидше за все, і щоб добігти до точки беззбитковості, подивитися як швидко ви зможете до неї добігти.

 

Автор матеріалу: Александр Скурихин

07.02.2021 | 3436 |
| You already voted!
| 31 мин. на чтение | Автор: Александра Медведева

Похожие

Coaching Flat Compositions