Customer Development – это своеобразный лайфхак, который позволит быстро получить информацию из ваших клиентов, позволит получить правильные ответы и не наделать ошибок.
Зачем мы изучаем потребности клиентов? Ровно потому что пока мы не понимаем,что нужно нашему клиенту, у нас не получается продавать наш продукт. На картинке вы видите график “Почему умирают проекты”, так на первом месте лидирует “Отсутствие рыночной потребности”. В целом – это история, когда мы сделали что-то, пусть даже очень хорошее, но не попали в рынок. А дальше идут пункты, которые одним предложением можно обозначить “Что-то пошло не так”. Но если вы не попали в рынок, то остальное может быть не важно.
Два способа вывести продукт на рынок. Способ Push – это способ, когда вы точно знаете, что рынок нуждается в вашем продукте, например, лекарство от рака, в этом случае не надо приходить к клиентам и предлагать это лекарство, но в целом, таких продуктов не много, поэтому с менее радикальными предложениями в рынок можно не попасть. Поэтому Customer Development нужен,когда у нас есть способ Pull – мы идем от потребностей или проблем нашей целевой аудитории и создаем,подгоняет продукт под эти потребности.
Зачем еще нам надо поговорить с клиентами? Все просто: 1.Мы вообще не знаем пользователя, хотя зачастую утверждаем обратное. Большинство стартапов утверждают, что они знают своих клиентов и знают их потребности. Но это не так. Мы к рынку подходим с точки зрения экспертов, что мы знаем все о продукте, о пользователе, но на самом деле мы пребываем в плену собственных галлюцинаций, хотя мы можем это в очередной раз перепроверить, просто спросив у клиента.
Есть очень крутой человек Роб Фитцпатрик, который написал одну книгу классную книгу, которую вы увидите чуть попозже, называется “Спроси маму”, но также есть его видео в интернете, где он приводит очень интересную игру “данетки”, это когда ведущий моделирует ситуацию, а вы должны ведущему позадавать вопросы и понять смысл, но отвечать он может только “Да” или “Нет”.
Мужчина заходит в бар и просит стакан воды, бармен внезапно достает ружье и направляет на мужчину. Мужчина говорит «спасибо» и уходит. Что же произошло? Попробуйте смоделировать ситуацию не задавая вопросов. Кажется, это очень сложно, ведь вариантов может быть очень много. И тоже самое происходит с вашими пользователями. У них есть ситуация, когда они нуждаются в вашем продукте, и вам нужно понять, что конкретно происходит с пользователем в моменте пересечения с вашим продуктом, например, с баром здесь все просто мужчину замучила икота, он пришел в бар попросил стакан воды, а бармен решил, что стакан воды ему не подойдет и напугал его ружьем, соответственно икота у него прошла, мужчина сказал бармену большое спасибо и ушел. Теперь внимание, вы мне могли бы задать вопрос и это выяснить и когда вы будете изучать что же произошло с вашими клиентами у вас будет большая фора перед теми людьми, которые будут отвечать распространенно.
Вот собственно книжка “Спроси маму”, она есть в продаже и ее можно найти в интернете. Очень хорошая история, которая читается за один вечер. У этой книжки есть два серьезных плюса. Знаете, обычно бизнес-литература очень скучная, в целом “Спроси маму” увлекательная, когда вы читаете интересную книжку и у вас остается что-то в голове. Два в одном.
Теперь начинается любимая тема о том, как большие компании ошибались в тот момент, когда запускали свои продукты. И здесь любимая история про компанию Apple. Мы стандартно спрашиваем кто из тех, кто участвует в вебинарах знает, что у компании Apple была собственная социальная сеть. На самом деле таких людей мало, но тем не менее социальная сеть у компании была.
В 2010 году сеть запустили, а в 2012 году решили закрыть. Да, запущена она была с огромной полкой, там была Madonna, Coldplay, U2 – все любимые группы Стива Джобса. Все они там засветились, все они там начинали собирать вокруг себя аудиторию. Что случилось? Почему социальная сеть оказалась неудачной? На самом деле в начале думалось, что основной проблемой было то, что они не сделали интеграцию с фейсбуком. Там действительно была неудачно сделана интеграция с фейсбуком, потом вообще закончилась. И штука здесь в том, что когда вы идете в новую социальную сеть нужно привести еще и своих знакомых, чтобы было с кем пообщаться на первых порах. Далее выяснилось, что Джобс знал, что нужно было делать интеграцию с фейсбуком, он просто не договорился с Цукербергом, но все оказалось еще гораздо хуже.
Первое, действительно, что подкосило – это отсутствие нормальной интеграции с Фейсбуком, но остальные причины были еще хуже. Во-первых, там было много скрытых функций, ведь Apple умеет сделать интерфейс, который с одной стороны прозрачный и полезный, а с другой стороны иногда, чтобы найти какую-то функцию нужно перерыть весь интерфейс, а потом залезть и поискать в Google. Социальная сеть делалась маркетологами и, естественно, основной задачей было повышение продажи контента. И в результате везде в этой социальной сети были кнопки купить. Ну представьте, если вы заходите в Facebook, а там везде будут преследовать кнопки купить. Вы уйдете и скажите, что попали немного не туда. Но и это было не самым плохим. Самым плохим было то, что на самом деле социальная сеть необходима, чтобы делиться контентом. И в целом, стандартное поведение пользователя в Facebook или во Вконтакте – это выложить какой-то пост, поделиться видео, дать друзьям послушать какую-нибудь песню. Так вот в Ping этого сделать было нельзя, т.к. продажи превыше всего, и нельзя было расширить весь музыкальный трек, а только 90 секунд. В результате пользователи посмотрели на все это где-то с год, и сказали «Нам здесь не рады». Что могла бы сделать компания Apple? На самом деле, сначала поговорить с пользователями и выяснить, какие у них есть потребности в социальных сетях, что они там делают, как они себя ведут, как они делятся контентом, в каких случаях они его покупают. Тогда они бы получили очень много бесценной информации и не наделали бы этих глупых ошибок, которые стояли компании нескольких миллиардов долларов.
Интересная компания из тех которые были в акселераторе Free под названием Savetime. Забавный основатель, бегающий с идеей, которая многим кажется интересной – это бронирование столиков в ресторанах до того, как вы приехали в ресторан. Ну казалось бы проблема? Вы вечером едете в ресторан, садитесь и тратите безумное количество времени. Во-первых, пока ждете, когда официант принесет вам меню, во-вторых, когда ждете счет. Вот ребята решили все оптимизировать. Суть, когда вы можете позвонить в ресторан, заказать столики, прийти и никого не ждать, а заказывать и платить прямо из приложения. И казалось, что это гениальная идея. Пошли проверять на рынок и выяснили, что на рынке нет такой проблемы. Во-первых, эта штука не нужна пользователям, а во-вторых, эта штука не нужна ресторанам. Пользователям она не нужна по одной простой причине: те, кто хотел себе это организовать, они уже давно это организовали. Если это ресторан премиум класса, то обычно клиента там знают, они могут туда позвонить и им запросто могут накрыть стол даже без специального предложения. Второе, когда люди вечером идут в ресторан, они идут туда развлекаться и хорошо проводить время. И вот эти вот паузы: выбор блюд в меню, ожидание счета, заказ кофе или каких-то десертов, они входят в эту обязательную программу, которую человек на вечер себе уже запланировал. Так что в целом у людей такой потребности нет. Но это может быть на каких-то бизнес ланчах, если вам нужно быстро прибежать и закинуть себе что-то и убежать, тогда для этого есть другие рестораны. И потом выяснилось, что эта штука не нужна и ресторанам, потому что, на самом деле, официант может посоветовать какое-то блюдо подороже, кроме того, что вы можете быстро выбрать в интернете. Он может предложить что-то от шеф-повара, когда вы выбираете блюдо, но и соответственно, когда вы расплачиваетесь – это время для предложения десерта или кофе. Поэтому выяснилось в результате разговора с пользователями, что эта штука на самом деле никому не нужна и на нее можно не тратить свое время, т.к. такой потребности нет.
И теперь мы переходим к примеру SHTURMANN. Ее делали и для навигаторов и для айфона и андроида. Что с ней делали? Брали у Яндекса, когда у него не было навигатора, покупали пробки и накладывали их на карту. У них был очень хороший технический отдел, который делал крутые алгоритмы объезда этих пробок, это была одна из лучших программ, которая умеет объезжать эти пробки . Также был очень жирный инвестор, благодаря которому специалисты ни в чем не знали нужды и так увлекались разработкой этого приложения, что на год задержали релиз. Если кто-то из вас занимается мобильной разработкой, то вы представляете, что такое 15 экран. Когда начинали разрабатывать все это, решили попробовать сделать портрет пользователя и придумали себе трех пользователей из головы. Первым пользователем был мужчина, обычный работник, который идет на работу, в офис и обратно и, естественно, ему нужно объезжать пробки, доезжая туда быстрее. Вторым нашим пользователей была девушка, которая в целом вела себя так же как и мужчина, работала в офисе, передвигалась на автомобиле, у которой была необходимость объезжать пробки, но она ничего не понимала в интерфейсе и ей нужна была одна большая кнопка “Поехать”. И третьим человеком у нас был дедушка, который ездил на дачу довольно часто и ему тоже нужно было объезжать пробки, но мало того, что он ничего не понимал в интерфейсе, так он еще был слеповат, поэтому ему нужны были больший кнопки, которые и были сделаны. В общем, взяв этих трех пользователей, придумали их из головы, написали их биографию, сделали портреты и начали якобы делать приложение для них, хотя потом выяснилось, что нет. Когда сделали программу, и она как-то попала в рынок, естественно продавалась, разработчики стояли с ней на всяких выставках, пытались поднять ее маркетинговой активностью. Но на одной из выставок, у них спросили почему вы не пошли и не поговорили с вашим пользователем? Они пришли в магазин, стали спрашивать у тех, кто покупает их навигаторы кто они такие. И тут выяснилась одна очень интересная вещь, что ни в одного из тех придуманных пользователей они не попали. Основным их сегментом, на удивление, оказались таксисты. И знаете, что сказали таксисты? Все, что они там на придумывали кроме объезда пробок нам не нужно. Вот пробки объезжать хорошо, а все остальные 149 экранов можете убрать. И на самом деле, если бы они это знали до момента начала разработки, то могли бы сэкономить кучу времени, кучу ресурсов, развивать приложение гораздо более эффективно. А нас самом деле все это убило следующее: вышел Яндекс со своим навигатором и убил весь рынок плата навигации. И им не хватило того самого года, на который они задержали релиз для того, чтобы выйти на рынок b2b и сделать навигацию для спецтранспорта. В целом если вы вспомните как выглядел навигатор от Яндекса, то там был один экран, карты, и объезд пробок. Яндекс сделал домашнее задание, но те разработчики, к сожалению, нет.
Почему так важно поговорить с клиентом. Здесь есть несколько утверждений.
Мы получаем непосредственный контакт с этими людьми. Мы начинаем понимать кто это, в нашем случае таксисты, и для нас это не удивительно, мы об этом не думаем. Потом мы получаем реальные факты с рынка,а не догадки, когда таксисты говорят,что то, что вы делаете против пробок, нам не нужно. Дальше – это формулировка проблемы словами пользователей. Здесь все немного сложнее, ведь очень часто, когда вы сделали определенный продукт и попали в пользователей и их потребности, но назвали его как-то по-другому. В истории есть один интересный кейс – стартап, который сделал новые субтитры для фильмов. Когда вы учите иностранный язык, зачастую, прочитать субтитры сложно, тогда приходится откатывать назад, тормозить и читать эти субтитры. Тогда этот товарищ придумал повесит экран в стороне и повесить субтитры сбоку, тем самым можно читать строчки, которые были до, если вы опаздываете и после. И назвал он их “Новый интерфейс к просмотру фильма”, и как только это услышали, тогда отправили его беседовать на улицу с пользователями. В итоге, пользователи сказали, что простое название всему – это субтитры. И последнее, что вы сделаете – это получите валидацию “своих” клиентских сегментов. все пользователи, которые у вас есть, они должны сложиться в клиентский сегмент, и их должно быть нормальное количество, чтобы можно было им продавать и получить какое-то количество денег.
Наш Customer Development состоит из 3 интервью. Первое интервью называется “интервью о проблеме”. Оно очень сложное и сегодня мы об этом будем говорить больше всего.
Это интервью состоит из нескольких вещей. Для начала мы выясняем есть ли у человека проблема, ведь любой продукт, который мы продаем решает какую-то проблему, кроме игр, которые являются двухходовками. Так как у людей нет задачи поиграть в какую-то игры, у них есть задача провести как-то свободное время. Но любой платный продукт решает какую-то проблему пользователя на пути к решению какой-либо задачи. Дальше мы понимаем как клиент решает эту проблему сейчас и определяем цену для решения.
Следующее интервью – это интервью о решении. Это то, когда вы уже выяснили о проблеме, сделали продукт, приходите к людям и показываете то, что вы сделали и спрашиваете:
Готов ли клиент купить продукт, решает ли продукт проблему, о которой вы выяснили на проблемном интервью, и устраивает ли функционал. Лучшее интервью решение – это продажа. Но бывает такое, что что-то продавать нельзя, когда продукт не соответствует нормальным критериям, поэтому возникает сложность продажи.
Следующее интервью – это интервью про ценность, которое делает с теми клиентами, которые уже у вас есть. Предположим, что у вас есть какой-то продукт, бизнес, но продажи вас не устраивают, поэтому в этом случае стоит сделать данное интервью. Так вы звоните клиенту и говорите, что вы купили.
И здесь вы выясняете что именно купили ваши клиенты, в чем видят для себя ценность продукта, выясняете каналы, с помощью которых они вас нашли и устраивает ли их продукт или нет.
Вся информация, которая была озвучена, на самом деле, очень элементарна. Но загвоздка в том, что пока вы ей не попользуетесь, пока вы сами не побеседуете с вашими пользователями, пока вы не узнаете от них правильную информацию, пока вы не получите инсайты и не научитесь извлекать из получаемой информации, к сожалению, у вас не получится ничего. Это очень практическая история.
Когда стоит этим заниматься? Это не серебряная пуля и это не штука, которая поможет вам в любой жизненной ситуации. Это один из инструментов в копилке предпринимателя, когда из его копилки любой инструмент отвечает за определенное действие. Так когда же нужен Customer Development?
Он нужен, если вы не знаете почему у вас покупают. Есть такая история, которая называется ценность. И ценность продукта помогает его продать. Продажи без ценности называются впаривание. Есть прекрасный пример с пылесосами, когда приходят к вам люди,убирают и потом рекламируют этот пылесос, чтобы вы его купили. Это штука не очень масштабируется, потому что клиенты не очень довольны. Когда у вас нет четкого понимания клиентского сегмента и вы плохо понимаете кто эти люди и не очень хорошо можете таргетировать на них рекламу. В этом случае тоже стоит говорить с вашими потенциальными или текущими клиентами, и понять, что из объединяет. Если вы не знаете что у вас покупают. Это тоже разговор про ценность. В какой момент жизни ваш продукт нужен клиенту, что именно нужно, зачем они этим пользуются, точно ли покупают микроскоп, чтобы рассматривать что-то мелкое, не забивать им гвозди. Формулировка «не знаете» – очень категорична, на самом деле знаете, но не до конца. Если вы не понимаете как сделать так, чтобы покупали больше. В целом задача бизнеса – это построить масштабированные продажи. И если у вас есть такая задача, но вы не понимаете как, имеет смысл обратиться к вашему пользователю и понять что они покупают, зачем и как. И последняя история – если вы не понимаете как сделать так, чтобы покупали дороже. Это тоже интересная история, когда вы с помощью опроса можете понять в чем ценность, а с помощью ценность управлять ценой.
Есть интересные термины, когда команда не общается с клиентами – она коллективно галлюцинирует о потребностях, функциях и наличии клиентов. Наша задача – это избавляться от галлюцинаций, то есть переводить гипотезы в область реальных фактов.
Давайте поговорим о ценности.На картинке изображён какой-то сайт, и на первый взгляд вы вряд ли поймёте в чем его ценность. И самое интересное, что посмотрев на это, вы вероятнее всего уйдёте.
Мы делаем проект по медицинским консультациям онлайн. Что-то типа Яндекс. Доктор. У нас есть две гипотезы: Мы считаем, что люди тратят слишком много времени на визит в поликлинику; Мы считаем, что поликлиникам было бы удобно сократить количество посетителей и разгрузить враче. Вот вам две гипотезы про этот проект. В целом гипотезы неплохие, но если вы внимательно посмотрите на картинку, то заметите между ними разницу. Первая гипотеза у нас про проблему, когда люди тратят слишком много времени, а вторая гипотеза у нас про решение, когда поликлиникам было бы удобно сократить посетителей. Теперь внимание, на первом этапе гипотезы необходимо ставить про проблему. В большинстве своём, люди часто ошибаются и формулируют гипотезы про решение, а это не так, ведь если мы не знаем проблему,то рано говорить про решение.
Следующая история: мы делаем сервис для оптимизации времени отдела продаж на подготовку коммерческих предложений. И две гипотезы: мы считаем, что продавцы тратят много времени на подготовку коммерческих предложений; мы считаем, что у компаний есть проблема с ведением бары коммерческих предложений для каждого клиента. Здесь можно понять, что обе гипотезы – это проблемы. Штука здесь в другом, что любую из этих гипотез можно разложить ещё в несколько.
Например, первая проблема разложится еще в 4 “Мы считаем, что продавцы тратят слишком много времени на подготовку КП”: Продавцы тратят не менее часа рабочего времени для подготовки коммерческого предложения для клиента; Продавцам будет удобно, если КП будут генерироваться автоматически из CRM системы, логично, но скорее это про решение; Руководителю продаж будет удобно иметь общую базу КП с шаблонами; Компания не откажется платить за такой сервис 500 рублей в месяц, если там будет постоянная база с шаблонами. В целом, все гипотезы хороши, но есть одна, которая совсем не нравится, это четвертая гипотеза. Эта гипотеза у нас про деньги, отсюда важно запомнить еще одну штуку на ровне с тем, что гипотезы должны быть про проблему, гипотезы не должны быть про цену, они должны быть про ценность. Так как все остальные три вы можете проверить вопросами, то гипотеза с ценой вопросами и интервью не решается, она решается предложениями в различные каналы. Поэтому важно, когда вы формулируете гипотезы или вопросы рынку под которые вы будете составлять интервью нужно помнить несколько важный вещей: 1) гипотезы должны быть про ценность, а не про цену; 2) на первом этапе гипотезы должны быть не про решение, а про проблему.
Здесь казалось бы все просто, у вас есть гипотеза, вы представляете к кому идти, вы знаете своих клиентов, вы знаете, где их найти, чтобы прийти и сказать им “Друзья, мы вот сделали классную штуку, вам как нравится или нет?”. И есть один ньюанс, который заключается в следующем. Из фильма “Доктор Хаус” происходит одна истина, о том, что люди врут. Здесь заключается подстава всех наших прекрасных психологических исследований. Если мы зададим людям неправильные вопросы, то получим категорически неправильные ответы и сделаем категорически неправильные выводы. Что это значит?
Почему люди врут? Люди врут по разным причинам, которые вообще от вас не зависят. Они врут не потому что они какие-то плохие или они хотят вас дезинформировать. Например, они хотят вам польстить. например, когда пришли к человеку с утра, у него прекрасное настроение, и мы говорим:” Смотри какой я продукт сделал, тебе нравится?”. Естественно, что человек ответит, что ему нравится. В целом, он вам соврал, дезинформировал, польстил. Но на эту лесть вы сами же и напросились. Однако, выводов делать не надо, так как он не понимает про ваш продукт, он ему не нужен и у него нет денег. Они что-то не знают. Здесь человек может вам что-то рассказать, когда он чего-то не знает. они хотят показаться в ваших глазах лучше. Например, вы делаете магазин автозапчастей для машины “Жигули”. И решили пойти побеседовать с владельцами этих машин, чтобы понять что у них ломается чаще всего. Когда приходите к нему, спрашиваете на какой машине он передвигается, но владелец думает, что если он скажет, что владеет машиной “Жигули” , то он сразу упадет в глазах. И говорит совсем неправду, чтобы показаться в лучшем свете. Он просто хотел показаться в ваших глазах лучше.
Поэтому есть несколько принципов правильного поведения интервью, о которых сейчас поговорим. и все эти принципы направлены только на то, чтобы вам не соврали. Когда у нас интервью, мы начинаем с простого. В основном интервью должно состоять из открытых, а не закрытых или альтернативных вопросов. В чем тут разница. Закрытые вопросы – это те вопросы, на которые можно ответить “Да/Нет”. А открытый вопрос – это вопрос на которые нельзя ответить “Да/Нет”, нужно отвечать распространенно. Альтернативные вопросы – это вопросы, в которых заключены варианты ответов. И из предложенных вариантов человек выберет свой подходящий. Но бывает, что есть люди, которые могут на закрытые вопросы отвечать открытыми, это уникально. У нас нет задачи обойтись без закрытых вопросов, есть задача обойтись без альтернативных. Закрытые вопросы бывают хорошими, как пример, если нам что-то непонятно, то мы можем уточнить у респондента правильно ли я понял что. И у такого вопроса есть множество плюсов, так он помогает уточнить слова, которого вы опрашиваете; позволяет выиграть время, когда вы не знаете, что сказать дальше, можно задать вопрос про что-то, что имел в виду человек; этот вопрос показывает как вы слушаете человека и анализируете, что он сказал.
Первый принцип – спрашиваем о прошлом, а не о будущем. Это очень важный принцип, потому что про будущее никто ничего не знает. Даже если спрашиваешь кого-то о будущих планах, они могут рухнуть из-за внешних условий, не зависящих о самого человека.
Есть прекрасная цитата, которую вы наблюдаете на картинке выше, когда Воланд сидит рядом с Берлиозом на лавочке и обсуждают судьбу мира из Мастер и Маргарита. Как раз это подходит под ситуацию с прошлым и будущем.
Мы поговорили про открытые вопросы,и открытые вопросы хорошо работают в конфигурации, когда вы просите человека рассказать вам историю. Абсолютно любую. А затем спросите, что было самым сложным и почему именно это. И также есть нюанс, когда у человека есть задача, которую он выполняет. Есть проблема на пути к этой задачке, которую мы хотим решить. И если все было просто и ничего не было сложного, то кажется, что с нашим продуктом там делать нечего. А если есть какая-то проблема, то это задел для нашего как раз бизнеса. Еще одна штука – нам не нужны мнения и оценки, нам нужны конкретные факты, а по возможности договоренности о следующем шаге. Что такое мнения и оценки. Мнения и оценки – это все штуки “Мне кажется”, “Я думаю”, “Я считаю”. Это все про экспертную оценку. И люди очень охотно становятся на место экспертов. Все хотят загрузить вас информацией, но никто не знает какие они именно эксперты. Даже если человек в этом рынке, не факт, что он в этом рынке сильно разбирается. Поэтому, если вы четко уверены, что этот человек не эксперт, то мнение и оценки можно слушать, но серьезно в расчет не принимать.
Второй принцип гласит, что нам нужно узнать о деятельности нашего клиента. Нам нужно узнать, что наши потенциальные клиенты делают. И самые главные вопросы здесь “Почему?” и “Как?” – Как они решает определенную задачу или проблему и Почему они так делают. Здесь очень важно докопаться до сути, не просто спросить, а спрашивать больше как о клиенте, так и о проблеме.
Смысл довольно понятен, чтобы докопаться – надо спросить еще раз, не переходя границы. Во всех книгах маркетинга есть пример с дрелью, когда человек идет в магазин покупать дрель, чтобы просверлить дырку в стене. Но ведь ему не нужна дрель, ему нужна дырка в стене, чтобы вкрутить шуруп для картины. И казалось бы конец истории, но нет. Оказалось, что его уже как месяц пилит жена, чтобы повесить картину. Это день наступает. Но не тут-то было. Истинная причина такова, что муж идет покупать дрель, вешает эту картину, чтобы иметь час свободного времени, чтобы посмотреть спокойно футбол. И пока вы не узнаете о футболе, дрель вы не продадите.
В книге, которую вы видите есть правила 5-ти почему. С каждым вопросом и ответом, мы узнаем все больше и больше информации. При этом с каждым следующим почему мы докапываемся к реальным причинам использования электронной почты. Когда мы проводим интервью, то нам нужно сделать не одно, а несколько. Поэтому, нам необходимо найти схожие проблемы, а найдя зафиксировать и включить сценарий интервью. Здесь штука в том, что интервью мы делаем не просто, чтобы поговорить, а чтобы получить важную полезную информацию. Чем быстрее вы наведете человека на вашу гипотезу, тем лучше.
Нам важно выяснить как ранок функционирует без нас.Для этого не нужно рассказывать про свой продукт или решение на проблемном интервью. На проблемном интервью мы выясняем насколько есть проблема. И как только мы рассказываем про свой продукт случаются две интересные вещи: во-первых, мы перестаем выяснять насколько у человека есть проблема и начинаем продавать, а люди, в большинстве своем, плохо относятся к тому, что им что-то продают. Когда в магазине консультант слишком навязчив, либо его вовсе нет. И когда вы начинаете продавать, к вам ценность и отношение падает. Во-вторых, если человеку нужно, что вы предлагаете, вы не узнаете как именно он ее формулирует, интервью приобретет обратный ход, когда вас начнут спрашивать про ваш продукт. Поэтому, когда вы идете на интервью представьтесь так, что вы исследуете рынок, либо предупредить, что продажи не будет, а только беседа, как с профессионалом. Задавая вопрос и интересуясь жизнью, отложив подальше момент, когда надо будет что-то продавать. Customer Development – это лайфхак, это маленькая часть большого социологического исследования. И для того, чтобы научить делать это исследование – поучиться нужно долго. В полноценном исследовании вопросы про будущее задавать можно, но выводы сделать очень сложно. Это даст ответ об отношении, показывающее отношение к событиям и ситуациям. Важно запомнить 3 принципа, сформулировать гипотезы, сформулировать открытые вопросы на интервью.
Автор: Александр Еремеев
