Это статья для тех, кто планировал разработать стратегию, но все еще этого не сделал, а сейчас вынужден наконец за это взяться, и для тех, чья стратегия оказалась недостаточно крепко связана с тактическим движением и ежедневными задачами и плохо работает в сложившихся условиях.
Мы расскажем, как:
- быстро разработать жизнеспособную и адаптивную стратегию, а не очередной документ, который будет пылиться на гугл диске;
- заставить стратегию компании работать каждый спринт и каждый день в любых условиях;
- сделать так, чтобы она помогала развиваться не только компании, но и сотрудникам.
Разобраться с этими вопросами нам на одном из митапов Perm Product People помогал Илья Трегубов, ментор по стратегии и продуктовому мышлению и Head of Product образовательной платформы Teachbase.
Спойлер: мы испытали этот подход к разработке стратегии на себе. И нам понравилось. А главное, этот подход позволяет нам планировать цели и задачи в условиях нынешней неопределенности.
Зачем компании нужны стратегия и тактика
Давайте начнем с нашего любимого вопроса. Зачем?
Необходимость формализовать стратегию, как правило, возникает не сразу, а по мере роста компании — по мере развития продукта и расширения команды.
Пока вы небольшой стартап, всё просто — вы ежедневно общаетесь, вы на одной волне, решения принимаются сообща, есть возможность вместе обсуждать самые важные из них. Но вот вас уже 20, 30, 40. И уже не все могут ответить на вопрос, что вы делаете и зачем, какая у компании цель, кто ключевые клиенты, в какой рынок вы целитесь и так далее. Фичи начинают появляться хаотично, маркетинг все меньше связан с продуктом, продажи пытаются продать все всем подряд. Вы чувствуете, что команды и люди внутри команд расфокусированы, у каждого свое видение, все бегут в разные стороны. Ваша скорость снижается, а команда теряет мотивацию.
Знакомая история? Что ж, мы чувствуем вашу боль!
У нас такие проблемы возникли, когда нас стало больше 30. Мы быстро росли, вырисовывалась структура компании, появлялись команды и тимлиды. Все больше было тех, кто мог принимать решения и принимал их ежедневно. И уже не было возможности все решения обсуждать. Но все эти решения влияли на то, как развивались продукт и компания.
«Чем дальше, тем сложнее было управлять процессом и мониторить принимаемые решения. Не хотелось мониторить решения, хотелось, чтобы просто были какие-то правила, по которым они принимаются».
Уверены, что у вас не так? Попробуйте провести небольшое исследование — поговорите с коллегами из разных команд спросите их:
- как они видят будущее компании,
- в какие технологии и подходы верят,
- на что готовы сделать ставку.
Вы увидите, насколько разнятся их представления.
Илья круто визуализировал это для нас:
Чтобы эта расфокусировка не навредила компании, особенно в условиях удаленной работы и общей перегруженности, нужно стратегирование: вы ставите цели и выбираете направление, в котором будут двигаться все.
Стратегия — это угол в 30 градусов.
Тактическое планирование позволяет разметить путь — обозначить цели поменьше, чтобы двигаться было проще.
Итак, проблема № 1 — расфокус.